Начальник участка и инициатор кайдзен-группы на центральном складе ТБМ рассказывает, каких результатов удалось достичь.
Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.
Существует два уровня кайдзен: кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом. Это зона ответственности менеджеров. И кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Это зона ответственности рабочих команд.
Сейчас на центральном складе ТБМ действуют три рабочих кайдзен-группы. Одна из них - на участке длинномеров - возглавляемая Денисом Шитовым, начальником данного участка, была образована 3 месяца назад по инициативе самого Дениса. За относительно небольшой срок работы группы, участникам удалось достичь значимых результатов.
- Денис, почему вы решили сформировать кайдзен-группу, а не самостоятельно руководить свои участком? Расскажите подробнее о работе вашей группы.
- Я был участником нескольких кайдзен-проектов, проводимых у нас на складе. По мере завершения проектов группы или расформировывались, или переформировывались и в какой-то момент я остался один. Поскольку я уже имел опыт работы с кайдзен-проектами, но понимал, что поставленные передо мной, как перед начальником участка, задачи гораздо эффективнее будет решать в рабочей группе.
Сначала было немного страшно самому возглавлять группу, я даже предложил сделать это директору «ТБМ-Логистик» Константину Шемонаеву, но он отказался, сказав, что я лучше знаю ситуацию изнутри и поэтому лучше него справлюсь с этой задачей.
Сейчас у нас действующая группа, которая состоит не только из сотрудников нашего подразделения, но и других участков. Основной костяк группы: я и операторы склада - Евгений Евстратов и Роман Байков. А также есть люди, с которыми мы тесно взаимодействуем: Денис Афанасьев – он выступает в роли системного администратора, занимается настройкой программы Solvo и других систем, Болотников Александр руководитель группы поддержки пользователей ДИТ, а так же директор складского комплекса Юрий Шаповал, который помогает нам в вопросах админресурса.
Внутри команды обязанности распределяются следующим образом: Роман отвечает за перемещение товара по складу, его рациональное размещение и контроль качества.
Евгений – за своевременное выполнение работ и взаимодействие с сотрудниками как на участке длинномеров, так и на остальных участках.
Непосредственно работа над выбранной темой в группах проводится ежедневно. В течение дня мы находим время для того, чтобы заняться реализацией намеченных планов. Общий сбор группы мы проводим 2 раза в неделю. В понедельник мы обсуждаем то, что сделано и решаем куда двигаться дальше. В среду – смотрим на промежуточный результат работ, чтобы понять верное ли направление действий нами выбрано.
В пятницу на общем собрании «Т.Б.М.-Логистик» я рассказываю коллегам о достигнутых или недостигнутых целях. Цель этих пятничных встреч – поделиться информацией с коллегами, получить обратную связь, а иногда и попросить помощи. Да, бывает, что мы не укладываемся в сроки, тогда необходимо пересмотреть ход работ и найти проблему, которая тормозит выполнение задачи, иначе дело так и будет стоять на месте.
- На ваш взгляд, изменилось ли мнение сотрудников склада о необходимости кайдзен в работе? Они ощущают те изменения, о которых говорят уже несколько лет?
- Поначалу, конечно, как и любое нововведение, многое воспринималось в штыки. Но мы стали вовлекать людей, и они на реальных примерах увидели изменения, почувствовали, что работать стало удобнее. А главное, рядовой персонал склада начал понимать, что они сами могут повлиять на процесс, что от них тоже что-то зависит.
- Каких результатов вам удалось добиться за время лидерства в вашей рабочей группе?
- На сегодняшний день нам удалось сократить время сборки 1 позиции на участке длинномеров с 9 минут до трех. Наша цель – 2 минуты.
Несколько лет стояла проблема: как сделать приемку товара по штрих-коду, наша группа смогла найти решение, которое не требует значимых затрат. А ведь шрих-код – это отправной пункт приемки.
Но главную цель работы нашей группы я вижу в том, чтобы облегчить и улучшить условия работы сотрудников склада. Несмотря на то, что количество персонала на складе не очень большое, в этом году мы не брали дополнительных людей на сезон, так как реально повысилась эффективность работы за счет оптимизации многих процессов.
- Какие кайдзен-методики вы используете в работе? Почему их?
- Мы используем А3 – матрицы для планирования долгосрочных задач и доски PDCA для проблем, которые решаются в течение дня. Используем их потому, что матрица – это рабочий инструмент, это стандарт того как подойти к той или иной ситуации.
Бывает, что матрицу приходится замораживать, т.к. не хватает ресурсов для ее решения, тогда мы выносим ее на обсуждение с коллегами или приглашаем для помощи Алексея Крупина.
Но если отойти от терминологии и научного подхода, то для меня кайдзен – это здравый смыл и неравнодушие в работе.
- Терминологию сложно было освоить?
- Поначалу было сложно, но выучить терминологию – вопрос времени. Для меня сложнее правильно изложить ход работ по данной матрице. Сначала хочется рассказать о том, чего мы достигли, а начинать нужно сначала, поэтапно объясняя наши действия и только в самом конце озвучивая результатТут все дело в необходимости изменения того, как мы думаем, когда работаем над проблемой. Обычно все стараются сразу решить проблему. Сейчас мы подходим к этому иначе – стараемся увидеть ситуацию, какая она есть сейчас. Потом решаем, как должно быть в идеале. После этого думаем, как решить те проблемы, которые мешают работать по этому к идеалу.
- Не было ли у вас мыслей: зачем что-то совершенствовать, у нас и так все хорошо?
- Нет. Я занимаю должность старшего смены с 2008 года и с этого момента я постоянный участник кайдзен-проектов, внедряемых на центральном складе ТБМ. Я был готов улучшать процесс, так как сам вижу все изменения и мне никогда не казалось, что уже пора останавливаться, что мы достигли идеала.
Для примера: в 2008 году у нас было 49 стеллажей для длинномеров. Сейчас – семнадцать при том же количестве товара. То есть на моих глазах и при моем непосредственном участии рабочая площадь склада сократилась почти в три раза, а скорость сборки товара также увеличилась в несколько раз. Сократилось время погрузки машин в 2,5 раза. Это только то, что приходит на память.
- Что вы считаете главным своим достижением?
- Самое главное, на мой взгляд, это то, что люди начали вовлекаться в работу. До этого многих нужно было заставлять делать что-то новое, внушать необходимость перемен, но живые примеры действуют лучше любых разговоров.
- А что, на ваш взгляд, является главным препятствием в работе?
- Отсутствие должного настроя на изменения. Если нет единого понимания цели, то добиться результата становится очень сложно. Люди часто говорят: мне это неудобно, так делать нельзя, и даже не пытаются что-то изменить. Просто привычка, побороть которую бывает очень сложно.
- Дайте, пожалуйста, практические советы лидерам и участникам других кайдзен-групп.
- На мой взгляд мы еще не достигли того уровня, чтобы давать советы, но по моим ощущениям, главная задача лидера – это вовлечение сотрудников всех уровней в кайдзен-деятельность. Необходимо общаться с людьми, слушать их. Научиться дробить сложную задачу на более простые и заниматься решением этих простых задач, тогда сложных не останется.
