В последнее время многие российские компании начали поощрять тягу сотрудников к усовершенствованию. Однако для того чтобы собрать по-настоящему стоящие идеи, мало просто бросить клич. Даже привязка подачи кайдзенов к системе материалного поощрения, хотя и крайне желательна, но сама по себе не способна решить проблему. А все потому, что общая эффективность системы сбора рацпредложений зависит от множества деталей.
"Алгоритм успеха", корпоративный журнал ОК РКСАЛ, октябрь-декабрь 2011г. www.rusal.ru/press-center/press-algoritm.aspx
Наталья Жукова
В последнее время многие российские компании начали поощрять тягу сотрудников к усовершенствованию. Однако для того чтобы собрать по-настоящему стоящие идеи, мало просто бросить клич. Даже привязка подачи кайдзенов к системе материалного поощрения, хотя и крайне желательна, но сама по себе не способна решить проблему. А все потому, что общая эффективность системы сбора рацпредложений зависит от множества деталей.
Цена вопроса
В российском подразделении крупной международной аудиторской компании в прошлом году решили внедрить модную японскую систему кайдзен и дать возможность сотрудникам вносить свои предложения по улучшению процессов взаимодействия с клиентами. Для этого в компании завели отдельный раздел на внутрикорпоративном портале и поставили на каждом этаже в офисе специальные ящики для сбора писем. «Прошло два месяца, а ни одного предложения от сотрудников мы так и не получили», – сетует руководитель департамента по внутренним коммуникациям Михаил. «Проблема в том, что люди просто недостаточно информированы об этой возможности», – решили в компании и запустили масштабную промоакцию через корпоративную газету и внутренний портал. Однако и это не помогло: в течение следующих двух месяцев департаменту внутренних коммуникаций удалось собрать не более десятка предложений от сотрудников, большинство из которых оказалось невозможно реализовать. «Собрать предложения по улучшению от сотрудников – задача не такая простая, как может показаться на первый взгляд, – объясняет Константин Голоктеев, консультант компании Business Adviser. – Просто проинформировать людей о возможности что-то улучшить недостаточно. Чтобы система заработала, нужно соблюсти массу условий. Для начала – привязать к ней систему материального поощрения сотрудников. Тогда у людей будет реальная мотивация что-то менять».
Консультант приводит российские примеры успешного внедрения практики сбора рацпредложений от сотрудников: «РусГидро» (эффект от внедрения системы – более 100 млн руб.), предприятия группы «Северсталь» (экономия около 50 млн руб.), агрохолдинг «Кубань» (снижение издержек на 100 млн руб.), Новокузнецкого металлургического завода и Западно-Сибирского комбината, входящих в холдинг «Евраз» (совокупная экономия на обоих предприятиях составила 300 млн руб), и, конечно, «Группы ГАЗ» – одной из первых начавших внедрять практики кайдзен в России. «Если посмотреть на эти примеры, мы увидим, что все компании вводили материальное поощрение за поданные от сотрудников рацпредложения», – резюмирует Константин Голоктеев. И добавляет: «В западных компаниях эта практика вообще считается обязательной. Например, в том же General Electric, Hewlett-Packard или 3M ежегодные премии целых подразделений привязаны к количеству поданных рацпредложений».
Если не поощрять внесение идей по улучшению рублем, это рано или поздно крайне негативно скажется на отношении сотрудников к инициативе компании. Например, Дмитрий Назаркин, IR-директор компании «Проектные инвестиции», рассказывает такую историю: заместитель главного бухгалтера одной российской компании по собственной инициативе оптимизировала технологию подготовки и расчета финансовой отчетности. До этого все бизнес-показатели приходилось сводить, используя сложные формулы, которые к тому же давали больший процент погрешности. Выполняя эту работу, сотрудники бухгалтерии засиживались допоздна, а иногда вынуждены были приезжать в офис и в выходные дни. Идею заместителя главбуха охотно взяли на вооружение, но ни на должности, ни на окладе, ни даже на премии женщины, сделавшей такую полезную для компании работу, это не отразилось, говорит Назаркин. Более того, когда в 2009 г. начали сокращать персонал, инициативную даму заставили покинуть компанию. А в этом году ее руководство решило поставить сбор идей по улушениям на поток. Только сотрудники, помня историю с заместителем главного бухгалтера, наотрез отказались в ней участвовать.
Какой должна быть сумма поощрения, чтобы сотрудники оказались действительно мотивированными что-то улучшать? В ГАЗе, например, считают, что размер вознаграждения должен зависеть от вклада рабочего: скажем, просто за подачу кайдзена в компании выплачивается 200 руб., а за его внедрение – 500 руб. В других компаниях о размерах вознаграждения своим сотрудникам говорить отказываются, но подтверждают, что цифры, озвученные ГАЗом, вполне приемлемые и считаются «средними по рынку».
Деньги – не главное?
Между тем, несмотря на рекомендации экспертов, некоторым компаниям удается вовлечь сотрудников в процессы улучшений на безвозмездной основе. Их персонал готов вносить предложения без каких-либо рычагов материальной мотивации. Одна из таких компаний – «Ситибанк». «У нас особенно много предложений поступает по улучшению качества обслуживания различных категорий клиентов», – рассказывает Яков Магдаласов, руководитель департамента по подбору персонала и организационному развитию «Ситибанка». – Так, например, недавно сотрудники обратились к руководству банка с предложением составить четкое расписания работы сурдопереводчиков в различных отделениях, чтобы иметь возможность заранее оповещать об этом глухонемых клиентов, которые, в свою очередь, могли бы планировать свое время и без лишней траты сил обслуживаться у нас». По словам Магдаласова, в программе улучшений «Ситибанка» участвуют все – от операционистов до топ-менеджеров, при этом люди не гонятся за премиями, понимая, что любая идея облегчит, прежде всего, их собственную работу. Единственная благодарность, на которую может рассчитывать сотрудник «Ситибанка», внесший свои предложения по улучшению, – словесная, уверяет Магдаласов. «Мы можем публично, на общих собраниях, поблагодарить сотрудника или отметить его как самого инициативного в конце месяца», – говорит он.
«В России почти у каждого человека есть потребность в творчестве, которая не требует дополнительной мотивации», – считает Давид Шустерман, директор консультативной компании «Пятерка». По его мнению, именно этой «национальной» чертой сотрудников и удалось воспользоваться «Ситибанку». Если у работодателя получается поставить «тягу к творчеству» на поток, это хорошо и плохо одновременно. Хорошо – потому что позволит сэкономить на внедрении улучшений. Плохо – потому что подобная тяга имеет шанс превратиться в неконтролируемую, а это, в свою очередь, чревато убытками для бизнеса. «Типичный пример: IT-компания получает клиентский заказ на разработку сайта, заранее планируется бюджет и время исполнения проекта, но в результате программисты, поддавшись творческому порыву, делают сайт «круче», но дороже и не в срок, – рассказывает Шустерман. – Такой подход вряд ли понравится клиенту и он, скорее всего, больше не обратится в эту компанию, несмотря на то, что в итоге он получает более интересный продукт».
Подводные камни
Однако даже в тех компаниях, которые научились с помощью материального поощрения или без оного управлять сбором рацпредложений от сотрудников, отмечают, что процесс этот не лишен «подводных камней» и известных сложностей. «Часто случается так: руководство объявляет «зеленый свет» рационализаторским предложениям, сотрудники воодушевляются, но после первого же «тура» их энтузиазм сходит на нет, – рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». – Начинаем разбираться, почему. И выясняется, что ни одна из поданных идей так и не была внедрена. Если люди не видят, что их идеи действительно находят применение, это вредит их мотивации не меньше, чем отсутствие материального поощрения». По мнению Юлии, внедрять предложенные идеи нужно обязательно. Пускай не все, но хотя бы какую-то их часть. В идеале, конечно, ту, которая действительно помогает оптимизировать бизнес-процессы. Однако это требование означает, что в компании, решившей собирать идеи по улучшению от сотрудников, должен быть четко прописан механизм селекции предложений. И чем он прозрачнее, тем лучше. «В компании должен быть прописан понятный механизм оценки каждого предложения, причем это описание должно быть доступно всем сотрудникам, – считает Татьяна Климентьева, HR-директор НПФ «Благосостояние», который недавно начал внедрять систему сбора идей по улучшениям от персонала. – Кроме того, на постоянный основе должен функционировать экспертный комитет, состоящий из руководителей разных уровней, которые играют роль «жюри» и оценивают каждую идею по заявленным критериям».
Эксперты действительно необходимы, соглашаются в ГАЗе. Особенно когда речь идет о внесении небольших изменений в производственные процессы: в этом случае оценить степень их влияния на весь процесс и понять, стоит ли их внедрять, могут только те, кто хорошо разбирается в производстве. «Довольно часто эффект от идеи не виден никому, кроме профильных специалистов», – уверена Елена Матвеева, вице-президент «Группы ГАЗ». Она приводит в пример такой случай: в ООО «Нижегородские моторы» раньше оборудование на площадках расставлялось в соответствии со спецификой производства, то есть под каждый участок отводилась своя отдельная территория. Рабочие предложили «сжать» производства и объединить в одном месте разные этапы обработки деталей. Никому, кроме специалистов по сборке, эффект от такого объединения был непонятен. Однако когда идею внедрили, отдача стала очевидна уже всем: производственные площади высвободились на 51,6%, затраты на транспортные расходы и обслуживание оборудования сократились, а общая экономическая эффективность проекта составила более 548 млн руб.
Проблема, вытекающая из необходимости экспертизы, – это мотивация самих экспертов. Во многих компаниях об этом просто забывают, между тем от того, насколько внимательно и объективно эксперт готов оценивать идеи сотрудников, зависит очень многое. «Важно с самого начала организовать все так, чтобы программа сбора предложений по улучшению затрагивала персонал всех уровней, – отмечает Вячеслав Болтрукевич, старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ. – На практике же часто случается, что сотрудник подает идею, а его линейный руководитель, который выступат в роли эксперта, ее отвергает. Причины неприятия могут быть разные: например, нежелание что-то менять или неготовность показывать «здравомыслие» своих подчиненных вышестоящему руководству. Но чаще всего это банальная нехватка времени, которая заставляет линейных руководителей рассматривать свое участие в экспертных советах как лишний объем работы. В результате рацпредложения просто не доходят до руководства компании и решения об их реализации не принимаются, что, в свою очередь, вызывает справедливые сомнения у сотрудников о необходимости дальнейших размышлений над улучшениями».
Третий круг проблем связан с удобством организации самого процесса сбора идей. Если сотруднику для того, чтобы подать рацпредложение, нужно «пройти семь кругов ада»: долго заполнять какие-то бланки и заявки, а потом искать, куда их отправить, – это очевидным образом не вдохновит его на дальнейшую работу в данном направлении, считают эксперты. Антон Захаров, руководитель сектора подбора, развития персонала и планирования карьеры AGC Glass Russia, рассказывает, что поначалу в их компании – крупном производителе стекла – процесс сбора рацпредложений был организован не лучшим образом. Сотрудникам предлагалось писать письма на корпоративный e-mail. Письма часто терялись, на них могли не ответить, и, видя это, сотрудники начали терять мотивацию. В итоге для сбора предложений был организован специальный портал с удобной навигацией, готовой формой заполнения заявок и форумом для обсуждения. Это позволило повысить собираемость рацпредложений в разы. По словам Антона Захарова, за два года, в течение которых работает портал, идеи сотрудников позволили компании сэкономить 2 млн евро.
На конкурсной основе
«Некоторые компании, у которых не хватает ресурсов внедрить масштабную систему сбора рацпредложений от сотрудников, ограничиваются проведением разовых конкурсов по сбору лучших идей», – рассказывает Юлия Капитанчук. Впрочем, как показывает практика, подобные конкурсы могут быть полезны даже тем предприятиям, которые уже поставили сбор предложений на поток. Конкурсы помогают активизировать этот процесс, а также играют очень важную коммуникационную роль, вовлекая в систему тех сотрудников, которые до этого не чувствовали потребности что-то улучшить, считают эксперты. Например, на Иркутском авиационном заводе (входит в «Объединенную авиастроительную корпорацию) система сбора кайдзен от сотрудников заработала еще в 2009 г. А год спустя листочки с заявками по улучшению посыпались в специальные ящики активней, отмечает пресс-служба завода. И все – из-за организованного конкурса на «Лучший кайдзен года». Итоги подводили по показателю общей эффективности работы оборудования (ОЕЕ). Станок-победитель, как сообщают в компании, выдал показатель ОЕЕ на уровне 81,9%. Для сравнения: на предприятиях Японии 65% считается хорошим коэффициентом, в США – 75%. По словам представителей завода, после проведения конкурса интенсивность подачи кайдзен со стороны сотрудников выросла в разы и сейчас составляет 8-10 дельных предложений в неделю. Руководство осталось очень довольно результатами, и завод планирует проводить такие конкурсы не реже двух раз в год. Другой актив ОАК – компания «Сухой» – тоже проводит конкурсы проектов по совершенствованию производственной системы. Каждый конкурс делится на два этапа: первый, отборочный, проходит на каждом предприятии и финальный – в московском офисе холдинга. Победители определяются в трех номинациях: «Развитие» – проект, стартовавший до начала текущего года и имеющий положительную динамику развития. «Новый проект» должен быть начат в этом году и находиться в стадии реализации с разработанным поэтапным планом внедрения. В номинации «Быстрый эффект» участвуют проекты, давшие конкретный положительный эффект и осуществление которых заняло не более двух месяцев. Критерием оценки является сокращение времени производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также доля усовершенствованного процесса в общем объеме процессов производственной системы «Сухой».
В компании Alcoa в России тоже действует система сбора предложений от сотрудников на постоянной основе. Программа носит название «Хватит терять!» и работает с 2008 г. Рационализаторские предложения могут касаться любой сферы: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий работы. Помимо материального поощрения участников программы, компания стимулирует сотрудников следующим образом: каждое принятое предложение добавляет 50 рублей в виртуальную копилку – «Бочку с медом». Когда в «бочке» накапливается 500 тысяч виртуальных рублей, компания конвертирует их в реальные деньги, которые тратятся на благотворительные цели либо на улучшение условий труда сотрудников предприятия. Например, на средства «Бочки с медом» № 1 в 2008 г. было закуплено медицинское оборудование для самарской школы-интерната. А «Бочка-2009» была потрачена на улучшение бытовых условий сотрудников самарского завода Alcoa. Однако наличие отработанной системы не мешает компании проводить и дополнительные конкурсы в сфере рацпредложений. Каждый год Alcoa выбирает лучшую идею, поступившую в рамках программы «Хватит терять!», и ее автор получает солидное денежное вознаграждение.
«В построении системы сбора предложений по улучшению от сотрудников важна каждая деталь, – резюмирует Юлия Капитанчук. – Нужно уделять внимание и материальному поощрению, и вовлеченности руководителей, и простоте организации самого процесса, и дополнительным коммуникационным аспектам – таким как конкурсы, официальное награждение лучших, статьи о них в корпоративных СМИ. Ведь в основе самой философии усовершенствований лежит идея того, что «дьявол кроется в деталях» – улучшишь их, улучшится и весь процесс. Поэтому и систему сбора предложений нужно строить, исходя из того же принципа и не упускать ни одной мелочи».
