В современном мире долго и счастливо живут лишь организации, не знающие пауз в развитии. Непрерывное совершенствование: радикальное преобразование, которое нередко обозначают вошедшими в обиход японскими словами кайрио или кайкаку (в терминологии международных стандартов - проекты прорыва), и кайдзэн (постоянные улучшения). Ниже рассмотрены два вида преобразований, которые, по мнению автора этих строк, являются наиболее актуальными для большинства российских компаний.
Вячеслав Пшенников
В современном мире долго и счастливо живут лишь организации, не знающие пауз в развитии. Непрерывное совершенствование: радикальное преобразование, которое нередко обозначают вошедшими в обиход японскими словами кайрио или кайкаку (в терминологии международных стандартов - проекты прорыва), и кайдзэн (постоянные улучшения). Ниже рассмотрены два вида преобразований, которые, по мнению автора этих строк, являются наиболее актуальными для большинства российских компаний.
Радикальные преобразования организаций имеют немало разновидностей: модернизация корпоративных информационных систем, передача части функций сторонним организациям (аутсорсинг), замена технологического оборудования и т. д. Однако самым крупным, фундаментальным преобразованием, избежать которого сегодня не удастся ни одной организации за исключением тех, которые его уже осуществили, является переход от модели управления, построенной на идеях Ф. Тейлора и Г. Форда, доминировавшей в мире на протяжении первых трех четвертей прошлого века, к ее новой модификации - модели, созданной компанией Тойота (Toyota Production System - TPS).
В чем суть этого перехода, почему он необходим и, главное, что нужно делать, для того, чтобы он состоялся? Ответ на этот вопрос требует краткого экскурса в историю. Обращение к прошлому - хороший повод напомнить также о тех управленческих подходах, которые давно и справедливо признаны тупиковыми, но которые и сегодня продолжают пытаться реализовывать многие менеджеры российских предприятий.
"Остановить упадок американской промышленности", "удержать американские корпорации (и по существу всю экономику США) от катастрофы" - этими и подобными им призывами вдруг запестрели страницы издаваемых в США книг и журналов в середине 80-х годов. И в этих фразах не было преувеличения. Японские высокотехнологичные товары, прежде всего, автомобили (исключая грузовики, где первенство Страны Восходящего солнца мягко говоря не очевидно - Ред.), бытовая электронная техника и промышленное оборудование стали наводнять американский и мировой рынок столь стремительно, что под вопросом оказалось само существование местных производителей аналогичной продукции.
Сформулировав, по горячим следам, несколько гипотез в отношении причин случившегося, американские специалисты и менеджеры довольно быстро от них отказались, поскольку обнаружить их несостоятельность не составляет большого труда. И об этом не стоило бы упоминать, если бы эти ложные гипотезы не воспроизводились вновь.
Гипотеза №1. Дешевые товары на зарубежном рынке - результат демпинговой политики. Очень скоро выяснилось, что японские товары в США продаются не ниже их себестоимости.
Гипотеза № 2. Низкая себестоимость - результат низкой заработной платы. Заработная плата сотрудников японских компаний росла более быстрыми темпами, чем сотрудников американских предприятий, а развитие именно внутреннего рынка стало главным двигателем японской экономики.
Гипотеза № 3. Низкая себестоимость - следствие дешевых природных ресурсов. Но японские компании делали ставку не на снижение цены сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, которыми Страна восходящего солнца практически не располагает, а на их экономное использование. На протяжении одного десятилетия (1973-1983 гг.) отношение объема потребляемой нефти к объему валового национального продукта снизилось почти на 80%.
Гипотеза № 4. Высокое качество - следствие традиционного трудолюбия японцев. Эта гипотеза была с самого начала экзотической для американцев. Ведь сразу после второй мировой войны японские товары "славились" настолько низким качеством, что администрации США пришлось направить в эту страну своих специалистов, в частности, для того, чтобы они смогли наладить телефонную связь, которой пользовался и контингент американских оккупационных войск.
Гипотез № 5. Повысить производительность и сделать компанию привлекательной для инвесторов можно за счет сокращения персонала. Попытки осуществить эту идею, по свидетельству одного из американских гуру в области менеджмента Х. Дж. Харрингтона, привели многие компании США к разрушительным последствиям. Механизм деградации таков. Сразу после сокращения благодаря краткосрочному росту прибыли за счет прежних усилий цены на акции подскакивают. Но затем компания начинает испытывать последствия увольнений - нехватку ресурсов и падение мотивации персонала, и цена акций падает ниже уровня, который был перед сокращением. Чтобы поправить дело, приходится снова сокращать персонал, что приводит к еще более тяжелым последствиям. Выйти из такого "штопора" удается с большим трудом, если вообще удается.
Секреты "экономического чуда" Страны восходящего солнца были раскрыты довольно быстро, тем более, что сами японцы, стремясь снять с себя обвинения в протекционизме, демпинге и прочих с точки зрения свободной конкуренции "смертных" грехах, ничего особенно и не скрывали. Производство качественных и дешевых товаров в условиях развитых и насыщенных рынков оказывается возможным благодаря следованию трем ключевым принципам.
Снижать затраты путем полного исключения потерь. Это означает, что должны быть идентифицированы все без исключения потери, устранение которых должно стать главной задачей каждого сотрудника предприятия от рабочего до директора. В то же время, необходимые затраты, например, на обеспечение производства качественными материалами, оборудованием и, разумеется, квалифицированной рабочей силой, сокращены быть не могут.
Полностью использовать все способности каждого сотрудника. На смену отношения к рабочему как к исполнителю одной определенной функции приходит концепция полного раскрытия его человеческого потенциала, включая, умение планировать свою деятельность, самостоятельно разрешать возникающие проблемы, предлагать улучшения.
Поддерживать стремление к совершенству. Желание достичь идеального состояния чего бы то ни было (рабочего места, оборудования и т. д.) поощряется независимо от того, приносит ли это ощутимый сиюминутный результат или нет.
Рост производительности, являющийся следствием реализации этих принципов, не приводит к сокращению персонала, т. к. достигается он не за счет уменьшения числа занятых при неизменном объеме выпуска продукции, а путем увеличения этого объема при неизменном числе занятых. Результат рационализации при таком подходе - не увольнение "лишних", а перевод лучших на перспективные направления деятельности. Ключевую роль здесь играет пожизненный найм, гарантирующий сотруднику, что он не будет уволен в результате осуществленных по его же инициативе улучшений, а компании, - что вложенные в развитие сотрудника средства не "уйдут" вместе с ним к конкуренту.
Разобравшись в этих фундаментальных идеях, американские управленцы оказались лицом к лицу с действительно сложной проблемой. Опыт японских компаний свидетельствовал о том, что построение деятельности компании на этих принципах - дело не одного десятилетия. Повторять японский путь - значило отстать навсегда. И в США, как, впрочем, и во многих других странах развернулась настоящая борьба за лидерство, ознаменовавшаяся появлением целого спектра новых моделей и методов в области управления, предназначенных для того, чтобы сделать все необходимое за более короткое время.
Японцы первыми создали модель идеальной для своего времени организации, в которой прибыль была не самоцелью, а результатом достижений в таких областях как качество, производительность, себестоимость, сроки поставок, безопасность человека и общества. На освоение этой модели требовалось 5-6 лет. Д. Нортон и Р. Каплан предложили сбалансированную систему показателей - ССП (Balanced ScoreCard). Она строится на том, что оценка компании и постановка задач перед персоналом осуществляется не только по финансовым, но и по другим "перспективам", в частности, по состоянию рыночного сегмента и позиции компании в нем, эффективности ее бизнес-процессов и способности персонала к развитию с точки зрения стратегических целей компании. При правильном применении ССП позволяет развернуть систему показателей в компании за 2-3 года.
В японских компаниях применяется подход "хосин канри", предусматривающий обсуждение в течение нескольких месяцев подготавливаемых высшим руководством компании стратегических решений компании последовательно в отделениях, секторах, бригадах и принятие скорректированных в результате такого обсуждения конкретных годовых планов3. Это позволяет, во-первых, избежать разделения персонала на людей, принимающих стратегические решения, и людей, исполняющих их; во-вторых, сделать принимаемые стратегические решения более обоснованными, в-третьих, сократить суммарное время принятия и осуществления решений. Американские компании используют так называемое стратегическое изменение в режиме реального времени, при котором по определенным правилам организуется двух-трехдневная конференция с участием всего персонала компании по выработке стратегии компании.
Благодаря матричной структуре управления, построение которой заняло, например, в компании "Тойота" около десяти лет5, японским предприятиям удалось разрушить функциональные перегородки между подразделениями и создать прочные и гибкие горизонтальные связи между участниками как основных, так и вспомогательных процессов. Американским решением этой проблемы стал реинжиниринг организации, предложенный М. Хаммером и Дж. Чампи. Будучи достаточно сложным в применении, он все же позволяет за счет радикального перепроектирования процессов, использования информационных технологий и развития персонала в течение нескольких лет улучшить на десятки и даже сотни процентов такие показатели бизнеса как затраты, качество, сервис и оперативность.
На японский подход "точно вовремя", позволяющий обеспечить бесперебойные поставки того, что необходимо, тогда, когда это необходимо, американцы ответили концепцией "точно вовремя II" достигающей этой цели за счет по сути дела уничтожения грани между потребителем и поставщиком: представитель последнего становится штатным сотрудником первого.
И так далее.
А чем же ответили на этот исторический вызов в области управления российские специалисты и руководители отечественных компаний? Честный ответ: пока ничем. А это означает, что пока единственный путь трансформации российских предприятий в современные организации заключается в том, чтобы, не попадая в плен ложных гипотез, и не забывая теоретически осмысливать собственный опыт, прежде всего, овладевать зарубежными концепциями и методами.
Другой вид изменений, который сколь актуален для российских компаний, столь и мало востребован ими - кайдзэн, систематическая, непрерывная, осуществляемая при участии каждого сотрудника деятельность по улучшению организации, охватывающая все без исключения аспекты ее существования. Кайдзэн - это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные проекты развития. Наиболее распространенный показатель, демонстрирующий насколько данный вид деятельности присущ данной организации - число предложений по улучшениям, в расчете на одного сотрудника за год. В зависимости от уровня развития компании и качества самих предложений значение этого показателя может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен.
Эффект, который получают предприятия, опирающиеся на кайдзэн, чрезвычайно высок. В недавно вышедшей на русском языке книге Масааки Имаи "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний", признанной мировой классикой жанра в литературе по управлению, приводится такой факт: в компании Nissan Chemical сокращение потерь в результате развертывания системы предложений и деятельности малых групп в 5 раз превысило вложения в эту систему.
Несмотря на, казалось бы, очевидные выгоды, которые дает применение кайдзэн, в российских компаниях к этой концепции обращаются крайне редко. Почему?
Конечно, сыграло свою роль то, что до недавнего времени у нас в стране эта концепция была фактически неизвестной. Книга М. Коленсо "Стратегия кайзен для успешных организационных перемен", по существу открывшая кайдзэн отечественному читателю, появилась на русском языке лишь в 2002 г.
Но, думается, главное все же не в этом. Ведь сегодня постоянные улучшения стали международной нормой управленческой деятельности, зафиксированной в стандартах ISO серии 9000 на системы менеджмента качества версии 2000 г. Однако именно в этой части требования и рекомендации стандартов отечественными компаниями чаще всего игнорируются. В чем главные причины этого?
Прежде всего, - в сохраняющейся во многих сферах экономики возможности получать высокие прибыли не вместе со всеми сторонами, заинтересованными в деятельности той или иной компании, а за счет одной или нескольких из них. Пока "экономить" на строительстве очистных сооружений и заработной плате, "оптимизировать налогообложение" или поддерживать монопольно высокие цены будет для бизнеса более выгодно и безопасно, чем применять эффективные системы и методы менеджмента, в том числе и кайдзэн, ни о каком серьезном освоении последних не может быть и речи.
Однако и те российские компании, которые действуют в цивилизованной конкурентной среде (а таких рыночных ниш и, соответственно, предприятий становится все больше), и берутся за развертывание кайдзэн, далеко не всегда добиваются этой цели. В чем тут дело?
Во-первых, - в системе мотивации. Работник должен быть абсолютно уверен в том, что результатом произведенных по его инициативе улучшений не станет его увольнение или простой рост интенсивности его же труда при неизменном материальном вознаграждении, что он или его коллега не будут наказаны за выявленный ими брак, кем бы он ни был допущен. Можно, конечно, не принимать практикуемый японскими компаниями, а сейчас - и компаниями других стран, пожизненный найм для значительной части персонала, но что-то предпринимать для уничтожения боязни работника выявлять проблемы и вносить конструктивные предложения по их разрешению все равно придется.
Во-вторых, - в иллюзорном представлении о том, что заниматься следует только теми улучшениями, которые приносят непосредственный экономический эффект. Приверженность такой позиции предопределила более низкую эффективность системы улучшений в западных компаниях по сравнению с системой улучшений в японских фирмах, где менеджеры поддерживают также предложения, нацеленные на устранение помех в работе, сокращение доли монотонного труда, повышение уровня безопасности и другие. Одна из причин деградации системы рационализаторских предложений на советских предприятиях заключалась в том, что расчет их окупаемости нередко требовал больше усилий и времени, чем само внедрение. В ОАО "Большевик", кстати, рассматриваются все предложения и оцениваются по тому, какой эффект они приносят: экономический, качественный, социальный или связанный с повышением уровня безопасности и охраной труда.
В японских компаниях, приступая к развертыванию кайдзэн, нередко первостепенное значение придают вовлечению всего персонала в улучшения, а не качеству выдвигаемых предложений или их экономической эффективности. При этом руководствуются простым и лежащим на поверхности фактом: доходы компании практически всегда прямо пропорциональны количеству поданных ее сотрудниками предложений. Затем проводят обучение сотрудников методам разрешения проблем и только после этого ставят вопрос об экономической эффективности подаваемых предложений.
В-третьих, применение кайдзэн обычно не рассматривается как стратегическая задача. Это проявляется, прежде всего, в отсутствии или неудовлетворительном состоянии инфраструктуры, необходимой для поддержания нормального функционирования системы улучшений. Из каких основных элементов состоит эта инфраструктура? Прежде всего, в компании должна быть простая и прозрачная документированная процедура подачи и рассмотрения предложений, которая позволяла бы в короткие сроки оценивать поступающие предложения и реализовывать те из них, в отношении которых приняты положительные решения. Ключевой документ этой процедуры - шаблон заявки на улучшение.
Если разработка предложений осуществляется в рабочее время - это обстоятельство должно найти отражение в правилах внутреннего распорядка. Если - в нерабочее, то в таком случае это следует учесть при поощрении сотрудников, например, некоторые компании выплачивают определенную сумму только за то, что предложение подано, независимо от того, будет ли оно реализовано или нет.
Ключевой элемент системы кайдзэн - непрерывное обучение всех сотрудников умению выявлять и анализировать проблемы на ранних стадиях их возникновения, а также находить такие способы их разрешения, которые устраняют проблему в корне. Основой такого умения является владение примерно десятком статистических методов. В международной спецификации ISO/TR 10017, входящей в семейство стандартов на системы менеджмента качества ISO серии 9000, этот "джентльменский набор" составляют двенадцать методов. По мнению японских специалистов, 95 % проблем предприятия может быть разрешено с помощью "семи простых инструментов контроля качества", которыми в Стране всходящего солнца, свидетельствует гуру в области менеджмента К.Исикава, "пользуются без всякого труда даже выпускники средних школ".
Возведение кайдзэн в ранг стратегической задачи компании предполагает коренное изменение работы менеджеров. Так, на работу по улучшениям в японских компаниях руководители высшего и среднего звена затрачивают от 50 до 70% своего рабочего времени. Причем их деятельность в этом направлении должна заключаться не столько в том, чтобы предлагать усовершенствования самим, сколько содействовать тому, чтобы это делали их подчиненные. У бригадиров же эта доля составляет около 20%.
Еще один, элемент кайдзэн - пошаговая процедура разрешения проблем, этого естественного источника улучшений. Она - сердцевина всей системы и поэтому ей уделяется исключительно большое внимание. Разные компании используют разные процедуры, которые, как правило, представляют собой те или иные модификации широко известного цикла PDCA: Plan - планируй, Do - делай, Check - проверяй, Act - воздействуй. Стандарт ISO 9001 содержит рекомендацию применять его, а в Приложении В к стандарту ISO 9004, посвященного улучшению, приведена рекомендуемая последовательность решения возникающих проблем.
Конечно, на практике используются различные "усеченные" версии кайдзэн, применяются и отдельные элементы. Однако получаемый эффект в таких случаях не идет ни в какое сравнение с эффектом, достигаемым при полномасштабном развертывании системы, которое, однако, по оценке М. Имаи, занимает от пяти до десяти лет.
1 Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития: Пер. с англ. - Нижний Новгород, СМЦ <Приоритет>, 2002. - 252 с. - С. 69.
2 См. Харрингтон Х.Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности. - Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству (Берлин, сентябрь 1996г.). Сб. переводов с англ./ Под ред. И с предисл. Ю.П. Адлера. - М.: ГП - Редакция журнала <Стандарты и качество, 1997. - С. 137-138.
3 Подробнее см. Кондо Й. <Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества>. - <Методы менеджмента качества>, 2001, №5, с.4-10; Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития: Пер. с англ. - Нижний Новгород, СМЦ <Приоритет>, 2002. - 252 с. - С. 91-121.
4 См. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления/Пер с англ. - М.: ЗАО <Олимп-Бизнес>, 2001, с.81-87.
5 См. Исикава К. Японские методы управления качеством. - Сокращенный перевод с англ./ М.: Экономика, 1998, с. 133.
6 М. Хаммер, Дж. Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 1997.
7 Имаи М. <Кайдзен: ключ к успеху японских компаний> / Пер. с англ. - М.: <Альпина Бизнес Букс>, 2004. - С. 132.
8 Так в оригинале. Но правильное написание термина с учетом правил японской фонетики - кайдзэн.
9 Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с.
10 См.: Имаи М. <Кайдзен: ключ к успеху японских компаний> / Пер. с англ. - М.: <Альпина Бизнес Букс>, 2004. - С. 139-141.
11 Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Марковой / Научное редактирование В.А Лапидус, М.Е. Серов. - Нижний Новгород, СМЦ <Приоритет>, 2002. - С. 119-120.
12 См.: Имаи М. <Кайдзен: ключ к успеху японских компаний> / Пер. с англ. - М.: <Альпина Бизнес Букс>, 2004. - С. 140.
13 См.: Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. М.: <Экономика>, 1988, с. 211.
14 См.: Спир С. Управлять как Toyota. - Harvard Business Reviev. Россия. - Сентябрь 2004. - С. 78.
15 См.: Имаи М. <Кайдзен: ключ к успеху японских компаний> / Пер. с англ. - М.: <Альпина Бизнес Букс>, 2004. - С. 140.
