Специалисты дирекции по повышению операционной эффективности Корпорации ВСМПО-АВИСМА на протяжении нескольких лет подкидывают нам необычные, непривычные, довольно непростые, но весьма интересные темы для публикаций. Не стала исключением и очередная встреча. Начали её с демонстрации буклета – учебного пособия «Программа создания команды». Этот продукт – методическая разработка к проекту, который сейчас внедряется в трёх пилотных цехах. Называется он Daily Kaizen, или «Ежедневные улучшения».
Благодарим редакцию корпоративной газеты "Новатор" Корпорации ВСМПО-АВИСМА за предоставление данного материала.
Участок мехобработки цеха № 22, плавильный отдел и участок сборки 32-го и цех № 54 – эти подразделения уже не раз становились площадками для проектов по операционной эффективности. Но по большей части это были точечные новшества. На этот раз работа построена гораздо шире и глубже.
– Наш проект рассчитан на два года, состоит из четырёх этапов, каждый продолжительностью по полгода, – поясняет Сергей Мартынов, куратор проекта. – Первый этап – «Командная организация». Второй шаг – организация рабочего места, третий – лучшая практика стандартизации, и четвёртый – улучшения. О трёх последних мы поговорим позже. А сейчас уделим внимание командной организации, сейчас мы подходим к финишу этого этапа. В августе подведём итоги, посмотрим, что получилось, что нет. Надо сказать, проблемы есть, и это нормально.
Сергей Мартынов, куратор проекта
Итак, задача организаторов проекта – не просто организовать команду, а добиться понимания того, что она работает на одну цель. Но нельзя прийти в цех и сказать: «Ребята, теперь вы не просто работники, не просто бригада, смена – вы команда». Мышление не меняется само по себе. Поэтому первое, с чего начали – разработали программу обучения.
Первыми пригласили на фокусированную сессию начальников цехов № 22, 32, 54 и по одному сменному мастеру из этих подразделений, в ходе которой рассказали, что и для чего предстоит сделать и к чему прийти. Мастера транслировали информацию в свои команды, сотрудники отдела № 58 направляли ход процесса, постоянно находясь в цехах. На второй волне обучали уже по три мастера из цехов, и так охватили всех.
– Каждая сессия начинается с вопроса «Зачем нам это надо?». Мы постепенно рассказываем о проекте и обозначаем, к чему хотим прийти. И только когда у людей появится понимание – зачем это надо – переходим к следующему этапу, – говорит Сергей Мартынов.
Цель проекта Daily Kaizen заключается в его названии – добиться ежедневных улучшений. Да, на ВСМПО программа по подаче предложений работает несколько лет, но эффективность по большей части затрагивает лишь некоторые локальные участки. А где-то и вовсе имеет одноразовый эффект, потому что никто не контролирует, как прижился тот или иной инструмент эффективности, какую пользу приносит.
– Мы проанализировали опыт ведущих мировых компаний и поняли, чего нам не хватает. Там внедряют инструменты бережливого производства не просто ради инструментов, а заходят через изменение культуры производства, – говорят организаторы проекта. – А у нас в этом пробел. У наших работников в приоритете – выполнить план и получить зарплату.
Может, это и неплохие мотивы, но если всё-таки прислушаться к опыту мировых компаний, станет понятно, что благодаря ежедневным улучшениям и план эффективнее случится, и зарплата уж точно не снизится. Над этим и работает дирекция по повышению операционной эффективности.
Философия постоянных улучшений предполагает ключевые моменты. Например, «Проблема – потенциал для улучшений», а наиболее эффективно их решать можно в команде. Ежедневные, пусть небольшие улучшения дают больший эффект, чем отложенные глобальные. Ещё один принцип – иди и смотри. Для получения качественной информации и понимания реальной ситуации необходимо самому увидеть процесс и оценить каждый этап с точки зрения соотношения «ценность-потери» и найти наилучшее решение. Превратить эту философию в ежедневную практику, культуру работы команды, которой будут следовать все работники – задача специалистов дирекции по повышению операционной эффективности.
Поэтому они, специалисты отдела № 58, рулят проектом не из своих кабинетов. За каждым из пилотных цехов закреплены кураторы от дирекции по повышению операционной эффективности. В цехе № 22 это Александр Синицын, Александр Нечаев, Станислав Черных. В цехе № 32 работают Михаил Иванов, Олег Козлов, Ольга Трофимова. Проект в цехе № 54 продвигают Анастасия Коробщикова, Андрей Евстратов и Любовь Демидова. Подразделения разные, но вот какой общий факт обнаружился: во всех роль мастера недооценена.
– Мы попросили мастеров фиксировать, чем они в течение смены занимаются, а потом разбить работу на ценности и потери, – комментирует Александр Синицын. – Ценность – это коммуникация, и на неё мастер может себе позволить меньше половины времени. Остальное – потери. Мастера очень много занимаются несвойственной им работой, например, строповкой, перевозкой груза, приёмкой и поиском металла. Мы вышли с инициативой исключить этот функционал из обязанностей руководителей среднего звена.
Александр Синицын
А ещё организаторы проекта увидели, что имеющимся количеством лидеров нельзя реализовать поставленные задачи.
– Согласно теории бережливого производства идеальная норма управляемости – один к шести. У нас – на одного мастера 20-25 человек, и фактически лидер не может уделить каждому должного внимания, – объясняет Александр Синицын. – Мы предложили увеличить количество сменных мастеров, снизив норму управляемости до десяти. Руководство поддержало эту идею.
И как было сказано: главная ценность в работе мастера – это коммуникация с рабочими и высшим руководством. Чтобы создать для этого процесса оптимальные условия, в цехах оборудовали места, где может собраться вся команда, чтобы озвучить проблемы, фиксировать ключевые показатели эффективности, в которых измеряется работа команды.
Проект не идёт сам по себе. Каждый четверг подводятся его промежуточные итоги. На совещании с руководством Корпорации начальники цехов докладывают, как изменились ключевые показатели: коэффициент качества, эффективность, количество незавершённого производства, ритмичность и культура производства. Смотрят, как реализуется план улучшений и обозначают проблемы, которые необходимо решать в первую очередь. Надо отметить, что участники проекта не вмешиваются в технологические процессы, они работают с потерями.
Например, заметили, что в цехе № 22 снизилась стойкость режущего инструмента. Проанализировали, из-за чего это могло произойти. Причин несколько: возможно, где-то нарушается технология, возможно, инструмент не рассчитан на такую продукцию либо он просто некачественный. Обратились к главному технологу по мехобработке Александру Литвинову и получили рекомендацию сменить поставщика инструмента для черновой и получистовой обработки. А чтобы более глубоко проработать эту проблему, открыли параллельный проект по управлению режущим инструментом.
Сегодня, когда первый этап проекта Daily Kaizen – формирование команды – уже практически на финише, кураторы цехов отмечают, что удалось достичь за полгода. Александр Синицын обозначил основные трудности и успехи в цехе № 22.
– Сложно убедить станочников участвовать в ежесменных собраниях – при сдельной оплате труда оставаться у станка мотивации больше. Стараемся донести до рабочих, в чём плюсы таких совещаний. А плюсы в том, что это прекрасный инструмент для выявления проблем. На данный момент их озвучено почти 150, из них устранённых около 50. Решаем тоже коллегиально: каждую неделю собирается рабочая группа, куда входят производственники, инженер по качеству, технолог, старший, сменный мастер, начальник корпуса, представители инструментальной и ремонтной служб, ищем причину проблемы, разрабатываем мероприятия, назначаем ответственных, контролируем исполнение.
Одним из позитивных изменений за эти полгода отмечу значительное увеличение количества поданных предложений по улучшениям. За весь 2018 год от участка мехобработки поступило 33 предложения, а за первое полугодие 2019-го – уже 25. Причём раньше большая часть предложений были от мастеров, сейчас больше подают токари.
Михаил Иванов рассказал о нюансах хода проекта в цехе № 32:
– В проекте задействованы две трети вакуумно-дуговых печей из 48-ми. В плавильном так же, как в других подразделениях, снизили норму обслуживания: было два мастера в смену, ввели ставку третьего.
Теперь у каждого под контролем 16 печей вместо 24-х. Это позволило делегировать каждому мастеру дополнительные функции. И повлекло два вопроса, которые необходимо решить. Первый – кадровый: две вакансии руководителя среднего звена планируют укомплектовать из числа плавильщиков. И второй момент – переход со сдельной на повремённую систему оплаты труда.
Мы проводим собрания с рабочими, обсуждаем вопрос со специалистами дирекции по управлению персоналом. Ключевой момент – не допустить снижения заработной платы плавильщиков и мастеров. Всем известно, при сделке рабочий может выполнить план свыше ста процентов и получить бонус за свою работу. И мы обсуждаем возможность получения бонуса и при повремённой системе. Например, можно рассмотреть премирование не за перевыполнение плана, а за активность в программе подачи предложений по улучшениям.
Андрей Евстратов, куратор цеха № 54, отметил, что в подразделении всё проходит в более спокойном режиме:
– Во-первых, потому что руководство цеха очень заинтересовано в реализации проекта и принимает в этом активное участие. Во-вторых, потому что команда уже просматривается, станочники и мастера с интересом принимают наши предложения.
В общем, проект Daily Kaizen, или «Ежедневные улучшения» сделал первые, но достаточно убедительные шаги. Да, он пока трудно даётся как его инициаторам – надо донести актуальность до каждого рабочего и каждого руководителя, так и тем, на кого он направлен – мышление не меняется само по себе и трудно принять то новое, что идёт вместе с Kaizen.
Ольга Приймакова
