Исследования вовлеченности для многих предприятий атомной отрасли стали уже привычным инструментом оценки потенциала и мотивации персонала. В преддверии очередного исследования, запланированного на февраль – март, мы решили на конкретных примерах показать, как это работает.
Уровень вовлеченности – мгновенный снимок отрасли в целом и предприятия в частности. После подведения итогов исследования руководители предприятий анализируют настроения в коллективах и пытаются понять, чего не хватает для того, чтобы люди стремились показывать значимые для себя и отрасли результаты. После этого разрабатываются мероприятия для улучшения ситуации. Не всегда сразу получается исправить все, на что жалуются работники в опросах, но в организации постепенно происходят важные перемены: проводятся встречи с топменеджментом, ремонтируются столовые, раздевалки, внедряются социальные программы для ветеранов, молодежи и детей сотрудников.
Взять хотя бы опыт Уральского завода газовых центрифуг. С 2013 года там проводится регулярный форум лидеров малых групп, представителей заводчан, для исследования общественного мнения. На совещаниях с руководством обсуждаются болевые точки предприятия. На сегодня собрано уже более 130 предложений. Пресссекретарь УЗГЦ Мария Беленя поясняет: «Мы связываем рост показателей вовлеченности в 2013 году именно с работой этого форума. Мы получили мгновенный отклик, обратную связь и сформировали команды для решения насущных задач». Формат оказался настолько удачным и результативным, что его высоко оценило руководство госкорпорации и отметило на проходившей в конце ноября конференции «Люди «Росатома».
Повышение вовлеченности на заводе идет постоянно. «Эта работа очень напряженная, но интересная. Требует большой мобильности, знания психологии человека и коллектива. Сейчас перед нами поставлена новая цель – прыжок с 59 до 64 %», – говорит и.о. заместителя гендиректора по управлению персоналом, начальник отдела кадров и социальнотрудовых отношений УЗГЦ Лариса Прасс.
В 2014 году продолжатся мероприятия, которые уже стали популярными среди заводчан: форумы лидеров малых групп, конкурсы профессионального мастерства, встречи гендиректора с коллективом, соревнования между подразделениями. Будут и новые. «Хотим сделать стенды достижений работников, брендировать спецодежду и многое другое. Решили, например, что лучших сотрудников будем персонально поздравлять от имени гендиректора или непосредственного руководителя», – делится замыслами Лариса Прасс. Особое внимание – развитию лидеров малых групп. «Это и обучение, и тренинги. Эти специалисты должны быть не только вовлечены, но и просвещены, должны уметь объяснить разные аспекты деятельности нашей отрасли», – рассказывает Прасс.
В еще одном отраслевом институте, ВНИПИПТ (входит в горнорудный дивизион), исследование выявило критически низкий уровень доверия к руководству. Оно и понятно – исследованию предшествовало сообщение о массовом увольнении работников пенсионного возраста, в том числе ветеранов института. «То есть тех людей, которые сегодня обладают критически важными знаниями. Подобное отношение вызвало отторжение в коллективе, что и показал опрос», – констатирует директор ВНИПИПТ Виктор Святецкий. В итоге директор по персоналу, принявший поспешное решение, был уволен. Как пояснил Святецкий, «на этой должности необходимо четко понимать настроения в коллективе и корректировать свои действия».
В институте удалось наладить коммуникации с персоналом. Идет системная работа по повышению производительности труда, налаживанию преемственности поколений, готовятся программы взаимодействия с вузами, проводятся встречи с начальниками отделов, главными инженерами проектов, молодежью и ветеранами. «Мы начали выпускать газету, – рассказывает Святецкий. – Всей командой выбирали название и определяли ее содержание. Теперь люди пишут в редакцию и выражают свое отношение к программам развития, иногда критикуют, но в любом случае каждый отклик для нас на вес золота».
Опыт московского СНИИП по части работы с вовлеченностью пока небольшой, но показательный. В этом году вовлеченность здесь упала почти катастрофически – до 36 %, предприятие просело практически по всем статьям. Сюрпризом это не стало, говорит заместитель главы института по управлению персоналом Елена Чубукина: «За последние полтора года у нас произошло много изменений – новый генеральный директор, частичная замена менеджмента, были и сокращения». На результатах сказался и вывод из состава института поликлиники и столовой. «Такой масштаб и скорость изменений, пересмотр привычных условий работы повлияли на уровень вовлеченности», – утверждает Чубукина.
Постепенно ситуация в институте меняется к лучшему. Руководство предприняло ряд мер. Заключены договоры на медицинское обслуживание, все сотрудники получили полис ДМС и возможность проходить два раза в год профилактический медосмотр. В июле проиндексировали зарплату, ключевым специалистам увеличили индивидуальную стимулирующую надбавку. «Мы заменили большую часть оборудования и отремонтировали помещения, ввели положения о наставничестве и премировании, практику личных поздравлений генеральным директором ключевых сотрудников», – перечисляет Елена Чубукина.
Мария Фломина, руководитель проектного офиса по повышению вовлеченности персонала и внутренним коммуникациям, «Росатом»:
– Конечно, исследование вовлеченности не является единственной причиной изменений на предприятиях отрасли. Однако этот инструмент позволяет руководству и сотрудникам действовать сообща. Исследование подобно компасу – показывает, насколько мотивированы работники на реализацию задач предприятия, а также отражает насущные потребности коллектива. Опрос для каждого сотрудника – это возможность изменить предприятие к лучшему, повлиять на решения руководства или просто сказать, что для него важно.
Иван Моргунов
