Работа любой компании напрямую зависит от качества социально-трудовых отношений, тем более, если речь идет об одном из крупнейших работодателей Санкт-Петербурга и Ленинградской области – ОАО «Ленэнерго», в котором работают более 6 тысяч человек. Как много готова компания дать сегодня своим сотрудникам и что хочет получить взамен, интересуемся у генерального директора ОАО «Ленэнерго» Андрея Сорочинского.
– Андрей Валентинович, год назад в интервью «Энергетику Петербурга» Вы говорили, что компания не будет экономить на оплате труда. Удается сдержать обещание?
– Да. Еще в 2012 году мы приняли решение о поэтапном увеличении заработной платы с применением дифференцированного подхода – по должностям и профессиям, которые являются ключевыми, влияющими на эффективность деятельности компании, дефицитными на рынке труда. Безусловно, мы учли и обращения филиалов по увеличению заработной платы по должностям, по которым этот вопрос стоял особенно остро.
С октября 2012 года в рамках первого этапа мы увеличили в среднем на 22% заработную плату персоналу, имеющему наибольшую степень ответственности в производственном процессе, осуществляющему контроль за ним: мастерам, старшим мастерам, начальникам подстанций, групп подстанций, начальникам РЭСов, главным инженерам РЭСов, диспетчерам, электрослесарям по ремонту оборудования распредсети 2-6 разрядов. Всего – 769 человек. В частности на 34% была увеличена заработная плата рабочим РЭСов – это 189 человек, на 21% – специалистам производственных подразделений – 94 человека.
– А почему был выбран вариант поэтапного увеличения? Почему нельзя сразу взять и всем повысить зарплату?
– Во-первых, речь не идет о повышении зарплаты всем. Я говорю о людях, которые хотят и умеют работать, идти вперед, развиваться. А лодырям и бездельникам никакого повышения не будет, наоборот – мы от таких людей избавлялись и будем избавляться. Это моя жесткая позиция. Компания сегодня зарабатывает деньги в крайне непростых условиях. Почему компания должна оплачивать чью-то безответственность и безразличие к работе?
Во-вторых, «Ленэнерго» прежде всего инфраструктурная компания, наша главная задача – обеспечивать надежное электроснабжение и стабильную работу энергосистемы. Мы обязаны работать эффективно, прежде всего, для этого. Эффективно, в том числе, и с точки зрения управления персоналом. Ответственные и профессиональные сотрудники – это главная ценность, которая есть у компании. Год назад я действительно говорил о том, что компания не будет экономить на оплате труда квалифицированных кадров. Наоборот – мы будем увеличивать уровень оплаты труда. Но при этом не надо забывать, что «Ленэнерго» – тарифная компания и заработная плата всех сотрудников компании заложена в тарифе на передачу электроэнергии, рост которого законодательно ограничен. Поэтому вопрос увеличения зарплат в принципе решается довольно сложно, но мы постоянно на любых уровнях – и на региональном, и на федеральном – доказываем, что это необходимо делать.
– В текущем году будет повышение зарплат?
– В рамках второго этапа принято решение об увеличении с 1 июля 2013 года заработной платы в среднем на 18% линейному персоналу – электромонтерам по ремонту воздушных линий и электромонтерам по эксплуатации распредсети по всем филиалам компании – всего 600 человек. Соответствующий приказ я уже подписал.
Кроме того, в этом году планируем увеличить заработную плату по ключевым должностям и профессиям в филиале «Гатчинские электрические сети». Это 185 человек. В частности, увеличение заработной платы планируется на 26% электромонтерам ОВБ, электромонтерам по обслуживанию подстанций, электромонтерам по ремонту и монтажу кабельных линий, электромонтерам по испытаниям и измерениям. В среднем на 12% планируется увеличение зарплаты руководителям и специалистам диспетчерской службы, службы изоляции и защиты от перенапряжений, службы механизации и транспорта.
– Насколько на Ваш взгляд эффективна существующая в «Ленэнерго» система премирования?
– Вот тут, я считаю, к «Ленэнерго», как к работодателю, вообще не может быть вопросов. Мы делаем максимум, исходя из наших экономических возможностей, для того, чтобы поощрить эффективных сотрудников, тех, кто работает с полной самоотдачей. Во-первых, в компании есть установленная система премирования, в основе которой лежит принцип личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении положительных конечных результатов.
Во-вторых, мы постоянно реализуем разовые мероприятия по материальной мотивации. Например, в I квартале мы премировали электромонтеров филиала «Санкт-Петербургские высоковольтные электрические сети», которые за два месяца выполнили объем пятилетней программы по замене изоляторов. Мы выделили на это дополнительные 4,5 млн рублей. В марте мы подвели итоги соревнований между районами электрических сетей и каждый сотрудник трех РЭСов-победителей получает сегодня дополнительную ежемесячную премию: 30% за первое место, 20% –за второе и 10% – за третье. Это люди, которые показали лучшую работу в части выполнения ремонтной программы, соблюдения правил техники безопасности, грамотную эксплуатацию оборудования и безупречную трудовую дисциплину. Так что сегодня «Ленэнерго» сложно упрекнуть в том, что компания невнимательна к своим сотрудникам по части дополнительного материального поощрения.
– Наверняка не для всех сотрудников важны только лишь материальные стимулы?
– Безусловно. Согласно исследованию мотивационных факторов, которое провела Дирекция по управлению персоналом, в компании много сотрудников, для которых важна, в том числе, и нематериальная составляющая, например возможность обучения, профессионального роста. В компании разработан и реализуется системный подход к формированию кадрового резерва, основная цель которого – содействовать повышению уровня профессиональной подготовки и управленческих компетенций, а также создать благоприятные возможности для профессионального развития и карьерного роста.
Например, в филиале «Гатчинские электрические сети» Роман Чистяков, электромонтер по эксплуатации распредсетей, был назначен сначала инженером оперативно-диспетчерской службы, а затем – заместителем начальника диспетчерской службы. В Новоладожских сетях мастер участка Кировского района в прошлом году был назначен начальником РЭС. Всего в 2012 году из числа работников, состоящих в кадровом резерве, на вышестоящие должности были назначены 19 человек. И в 2013 году мы продолжаем эту работу.
Вообще, на мой взгляд, сегодня возможности для профессионального, карьерного роста в «Ленэнерго» огромные. Мы переживаем период качественного обновления компании: реализуются глобальные проекты повышения надежности, полностью переосмысливаются и перестраиваются бизнес-процессы в системе технологического присоединения, у нас обширные планы по строительству и реконструкции. У нас только по ремонтной программе предполагается объем на уровне 1,564 млрд рублей. Это абсолютный рекорд за всю историю новейшего «Ленэнерго». Работы очень много, но также много возможностей и для карьерного роста, приобретения уникального опыта. Для того, чтобы стать современной компанией, двигаться вперед нам нужны новые технологии, свежие идеи, грамотные, ответственные руководители.
– С точки зрения обучения, какие возможности сегодня предлагает компания?
– В 2012 году у нас произошло знаковое событие – мы открыли корпоративную кафедру «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности предприятий» на базе Аграрного университета. Фактически это первый шаг к созданию целой системы подготовки технического персонала для компании. Кафедру возглавил заместитель генерального директора – главный инженер «Ленэнерго» Максим Артемьев. Среди преподавателей кафедры специалисты и руководители ОАО «Ленэнерго» с многолетним опытом работы в энергетической отрасли: заместитель главного инженера «Ленэнерго» - руководитель центра управления сетями, руководители технических департаментов и служб распределительной сетевой компании.
Профильное обучение и повышение профессиональной квалификации на кафедре могут проходить как сотрудники ОАО «Ленэнерго», так и молодые специалисты, которые планируют работать в компании. Сегодня на кафедре разработано 8 программ обучения, адаптированных к специфике деятельности компании. На сегодняшний день обучение прошли 256 человек. Всего в 2013 году мы планируем обучить на корпоративной кафедре около тысячи человек. Понимая, что не все наши сотрудники могут приезжать на обучение, особенно из отдаленных филиалов, мы сегодня прорабатываем вопрос организации дистанционного обучения с применением современного программного обеспечения.
– Весной 2013 года в компании началось внедрение новой типовой структуры филиалов. В чем смысл этих преобразований?
– Речь идет о внедрении универсальной схемы управления, которая поможет повысить качество и эффективность принятия управленческих решений, усилит контроль над процессами эксплуатации и ремонта электросетевого оборудования, а также позволит закрепить в филиалах высококвалифицированный персонал, сформировать эффективный кадровый резерв и привлечь на работу молодых специалистов.
Пилотным филиалом для разработки и внедрения типовой структуры филиала компании стали «Кингисеппские электрические сети», где работает почти 600 человек, которые обслуживают около 30 000 условных единиц оборудования. Согласно новой структуре, теперь вместо шести районов электрических сетей в филиале остаются только два – Кингисеппский и Лужский. При этом в филиале появятся три новых подразделения: Служба эксплуатации подстанций 35-110 кВ с группами подстанций (ГПС), Служба линий электропередачи 35-110 кВ с линейными участками и Служба ремонтов. Новая оргструктура поможет оптимизировать зоны оперативного обслуживания, стандартизировать подходы к организации работы персонала, сформировать и поддерживать оптимальную схему управления.
– А почему были сделаны выводы, что старая структура не работает?
– Внедрение типовой структуры филиала – совместный проект технического блока и Департамента по управлению персоналом и организационному проектированию. Его внедрению предшествовала серьезная исследовательская работа, ведь проведение сколь-либо серьезных кадровых перестановок невозможно без тщательного анализа ситуации в филиале. Кроме того, мы серьезно подошли к вопросу изучения эффективности использования рабочего времени сотрудниками филиала на всех уровнях управления. Были составлены специальные карты рабочего дня, анализ которых позволил нам увидеть, как специалисты расходуют свое время, определить процессы с наибольшими временными потерями. Это очень эффективный метод исследования. Например, мы выяснили, что до 60% рабочего времени сотрудников филиала, работающих «на земле», занимают работы, не относящиеся к ремонтам и эксплуатации. Это неправильно: 100% рабочего времени этих специалистов должно быть посвящено собственно эксплуатации и ремонтам. Поэтому, чтобы эффективно управлять персоналом, пришлось полностью перестроить организационную структуру филиала.
– То есть главная цель – улучшить схему управления электросетевыми активами?
– Совершенно верно. Но в ходе реализации этого проекта мы поняли, что нам необходимо изменить и обновить систему управления персоналом ОАО «Ленэнерго» в целом. Мы провели глубокое исследование количественного и качественного состава персонала, изучили мотивационный профиль и лояльность сотрудников. Во время разработки плана изменения организационной структуры и оптимизации численности филиала, прицельного изучения полученных результатов мы пришли к выводу, что к этому проекту необходим системный подход. Недостаточно просто оптимизировать бизнес-процесс «Управление персоналом филиала», необходимо заново перенастроить систему управления персоналом в целом, разработать новую систему мотивации, внедрить комплексный подход к привлечению и удержанию высококвалифицированного персонала.
– Так что же в итоге произошедшие изменения будут значить для людей, работающих на местах?
– Мы изначально планировали, что одной из основных задач проекта в части управления персоналом станет создание для работников условий труда высокого уровня. Сегодня мы разработали и внедряем Комплексный подход к привлечению, повышению профессионального уровня и удержанию высококвалифицированного персонала. Речь идет как о материальном стимулировании – премировании, доплатах, надбавках, так и нематериальном. При приеме на работу компания сразу оформляет полис добровольного медицинского страхования каждому сотруднику «Ленэнерго». Для нас стало приятной традицией направлять детей сотрудников компании отдыхать в Болгарию. В 2012 году, как и годом ранее, мы организовали отдых 147 маленьких энергетиков в лагере «Виктория» в болгарском городе Балчик, в этом году там отдохнут уже 200 детей наших сотрудников. Кроме того, компания организует отдых детей в оздоровительном лагере «Связист» в Приозерском районе Ленинградской области.
Мы делаем максимум для того, чтобы работа сотрудников «Ленэнерго» была отмечена отраслевыми наградами, грамотами и благодарностями органов госвласти, руководства «Российских сетей». Например, в 2013 году почетным званием «Заслуженный энергетик Российской Федерации» наградили диспетчера Приозерского района электрических сетей филиала ОАО «Ленэнерго» «Выборгские электрические сети» Валентину Николаеву, которая 38 лет трудится в компании. Мы проводим большое количество корпоративных мероприятий: ежегодная спартакиада, конкурсы детского творчества, семейные старты с участием сотрудников и их детей, чемпионаты по футболу, мероприятия для ветеранов в День Победы 9 мая, в День снятия блокады Ленинграда.
– Как Вы оцениваете действующий в компании Коллективный договор?
– Всегда показательна оценка, которую дают сторонние эксперты. Например, недавно «Ленэнерго» стало победителем конкурса Ленинградской федерации профсоюзов – наш коллективный договор признан лучшим в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Мы подписывали этот документ в конце 2011 года, и это был очень непростой год для «Ленэнерго». Регулятивные решения создали для компании крайне сложные экономические реалии, и самым простым было бы сказать: «Ребята, давайте затянем пояса – какие сейчас льготы, какие выплаты?». Но мы не только сохранили, но и увеличили многие нормы, льготы и компенсации, прописали дополнительные социальные гарантии для сотрудников компании. Это было непросто, мы 7 месяцев вели работу над этим соглашением.
Следующий, 2012 год не стал для нас легче, но мы в декабре подписали дополнительное соглашение к Коллективному договору, продлив его до 31 декабря 2015 года, и введя ряд дополнительных положений: сохранили полугодовую индексацию заработной платы, увеличили размер командировочных расходов. Компания также взяла на себя обязательство о поэтапном повышении дополнительной выплаты к отпуску с 2014 года и с 2015 года. Для сотрудников ОАО «Ленэнерго» предусмотрена и реализуется система социальных гарантий и льгот –дополнительные отпуска, выплаты и компенсации, добровольное медицинское страхование.
Вообще, социально-трудовые отношения – один из важнейших факторов качественной работы компании. И руководство компании в полной мере понимает важность взаимовыгодного социального партнерства. И я еще раз готов подтвердить, что мы не собираемся экономить на оплате труда и существующих социальных гарантиях – это защищенные статьи расходов. Думаю, что текущей работой мы это уже не раз доказали.
Я уже говорил, что перед компанией сегодня стоят большие задачи, многое из того, что мы сегодня делаем, делается впервые не только в компании, но и в стране. К работе «Ленэнерго» сегодня приковано внимание на самом высоком уровне. Реформы, качественные преобразования – всегда непростой период для любой компании, и если кто-то хочет спекулировать на этом, интриговать, дабы получить какие-то сомнительные дивиденды – подобная возня будет жестко пресекаться. Мы сегодня создаем максимально комфортные условия работы для наших сотрудников, рассчитывая на полную самоотдачу. И как руководитель компании я вижу и чувствую, что сегодня «Ленэнерго» работает как единая команда, нацеленная на результат, и это очень важно.
