Как правило, против системы идти никто не хочет. Кто-то боится и терпит, кого-то все устраивает, кто-то приспособился. Правда, когда заходит вопрос об эффективности, все кивают: мол, совершенно верно, нужно решать вопрос. Однако, как правило, все остается по-прежнему. Такая модель характерна для подавляющего большинства российских предприятий. Особенно – предприятий ТЭКа, где с помощью налаженной системы можно спокойно лоббировать свои финансовые и политические интересы, при этом не обращая внимания на то, что такие действия обычно приводят к абсолютно неэффективной работе предприятия…
Сергей Гайворонский, управляющий «Сервисной транспортной компании» и «РУ-Энерджи СТК-ХМ» решил выступить против существующей системы (в данном случае речь идет о системе управления и мотивации персонала) и внедрить новую. И не потому, что молодому управленцу не хватает революционного экстрима. Элементарная экономическая целесообразность и повышение эффективности труда.
– На самом деле я ничего нового не придумал, – говорит Сергей Вячеславович. – Подход к управлению персоналом, который я внедряю в «СТК», сам по себе не новый, он новый для подавляющего большинства российских предприятий. Хотя многие уже пытались внедрить подобную систему, она не приживается по многим причинам. Прежде всего, потому что невозможно внедрить этот подход на уже существующем предприятии. Для этого весь персонал должен «вырасти» в определенной корпоративной среде, то есть иметь опыт работы в структурах, где подобный подход применялся, или вообще не иметь опыта работы.
Чтобы понять, в чем суть управленческого подхода, предлагаемого Сергеем Гайворонским, – краткий экскурс на современные предприятия. На самом деле работники хотят немногого: чтобы им платили зарплату и не приходилось перерабатывать. При этом сотрудника, зачастую, не интересуют стратегические цели компании, а говорить об эффективности рабочего времени, а также о пресловутом КПД не приходится вообще. В такой системе человек может выдать лишь 30-40% от того, на что способен.
– Обычно работодатель и работник договариваются об определенной оплате труда, – продолжает Сергей Вячеславович. – То есть отработал – получил свою зарплату. Такой мотивации, как правило, хватает на полгода. Далее человеку хочется более высокую зарплату, но система не предполагает этого. Это можно либо за счет индексации, либо революционной ситуации. Так устроено в большинстве случаев. Перейдя работать сюда, в «СТК», я пытаюсь кардинально изменить эту систему, хотя пока это тяжело – менталитет наших людей не позволяет. И тут нужны радикальные методы.
Построить на старой системе что-то новое пока никому не удавалось, тем более, если говорить о смене менталитета. Нужно либо подождать, пока сменится несколько поколений, либо человек должен попасть в структуру, где все уже «перерожденные». Тогда он будет вынужден адаптироваться.
Разумеется, для современной экономики ждать, пока сменится поколения, – слишком долго. И не выгодно. Поэтому существует более эффективный способ внедрения новых подходов управления персоналом. Речь идет о формировании коллективного, а не индивидуального мышления, формировании корпоративной приверженности и, как следствие, причастности каждого работника к общему делу. Но для начала необходимо сделать так, чтобы работник заинтересовался этой «корпоративной приверженностью».
– Пока у большинства сотрудников российских предприятий доминирует принцип индивидуализма, – констатирует Сергей Гайворонский. – Цель у каждого своя – отработать «от звонка до звонка» и уйти домой, толком не вникая в общий процесс. Я уже не говорю о сверхурочных. К примеру, был случай, когда подрядчики, которые были наняты для цементирования скважин, просто сворачивали оборудование в середине рабочего процесса и уезжали, потому, что закончился рабочий день. Их не интересует процесс и результат… Сейчас, пока в рамках своей компании, мы создаем новую результативную систему. Принцип следующий: два одинаковых работника, владеющих одинаковыми специальностями получают разные зарплаты. Просто один из них опытнее и более инициативен. Соответственно, нам нужно мотивировать человека, который менее опытный, чтобы он развивал свое мастерство. Поэтому мы создаем систему, которая создает автоматическую мотивацию человека – работать на результат. Видя эту систему, работник понимает, что если он достигнет определенных результатов (изучит теорию, отработает без взысканий и т.д.), то через полгода будет проведена квалификационная комиссия, где будет оценен его профессиональный уровень. По результатам этой комиссии будет принято решение – либо оставить его на этом же уровне, либо переводить на следующий. А следующий уровень подразумевает более высокую зарплату и более ответственную работу.
Таким образом, преследуя, с одной стороны, личные цели, каждый работник (может, поначалу и сам того не замечая) преследует цели корпоративные: вникает в процесс всего предприятия, становится более ответственным, в общем, работает на один общий результат.
Оценки в школе ставят не столько для того, чтобы учителю оценить знания ученика, сколько для осознания учеником своего уровня знаний. Об обязательно периодической оценке труда говорил еще Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда и менеджмента – тогда работник без труда может отслеживать свой профессиональный уровень.
– Оценка состоит из множества критериев, – рассказывает Сергей Гайворонский. – Кроме того, в ней участвует три человека: мастер, инженер и начальник участка – для объективности и во избежание «кумовства». Самое главное: от оценки зависит дальнейшая зарплата работника. Это похоже на принцип выслуги лет, но отличие в том, что надбавка за выслугу выплачивается не каждому. То есть, если в российских компаниях можно создавать видимость работы много лет, но все равно получать надбавку, то в нашей системе, если ты не проявляешь себя, ты получаешь ту же зарплату, вне зависимости от стажа работы.
Есть такой старый маркетинговый прием, когда одна корпорация, производящая определенный продукт, начинает производить другой продукт, при этом объявляя, что второй – «быстрее, дешевле, эффективнее». Или «дороже, престижнее». Дело не в этом. В любом случае, покупатели, голосуя рублем за тот или иной продукт, приносят прибыль одной корпорации. Примечательно, что примерно такой же прием – конкуренцию внутри бренда – можно применить и в управлении персоналом.
– Чтобы построить эффективную систему мотивации в «Сервисной транспортной компании» мы хотим сформировать некую параллельную структуру, – рассказывает Сергей Гайворонский. – Для начала нужно разделить рынок услуг по цементированию скважин на два направления. Первое подразумевает использование нового оборудования и новых методик, а второе – работу по старой, уже существующей методике (рынок ведь не всегда требует инновационных технологий и многим заказчикам необходим традиционный подход). Получается, что компания формирует внутреннюю конкуренцию для повышения мотивации среди персонала. Наверняка найдутся люди, которые захотят работать с новой техникой, которым будет не интересно применять старые технологии. И, чтобы перейти в бригаду, которой эти «блага» доступны, будет необходимо учиться, повышать квалификацию. В итоге эта передовая бригада окажется «кузницей кадров» для всех других. Если, к примеру, послать человека из «старой» бригады в «новую» на несколько вахт, он уже поменяет свои взгляды.
Именно по такой схеме формировалась кадровая структура достаточно успешного сегодня предприятия «РУ-Энерджи СТК-ХМ» – из тех людей, которые «выросли» в западной трудовой системе (многие, кстати, работали именно в западных компаниях) был создан костяк предприятия. Затем на работу были приняты новички без опыта работы в российских компаниях.
– Знаете, – улыбается Сергей Вячеславович, – сейчас в «РУ-Энерджи СТК-ХМ» работают несколько коллективов, и никто из них не думает, как бы поскорее уйти домой.
Из личного опыта: оказалось, что, вопреки скептикам, некоторые приемы западной трудовой мотивации отменно работают и у российских трудяг. Директор некой строительной организации рассказывал, как он «поощряет» своих подчиненных – дает им работать с каким-то безумно дорогим перфоратором. И работники чуть ли не дерутся за право хотя бы подержать его в руках. Нехитрый вывод: если тебе доверяют сложную и ответственную работу, значит ты не просто отрабатываешь свою зарплату, а являешься ценным кадром для своего предприятия. А это, как правило, дорогого стоит.
– Многие люди адекватно оценивают доверие, которое оказано им, ценят возможность получить дополнительную ответственность, – подтверждает Сергей Вячеславович. – Доверие со стороны руководства мотивирует большинство людей сделать больше, чем подразумевает их должность. Моя задача – сделать так, чтобы система помогла выявить таких людей. Чтобы они не были «зажаты» каким-то безответственным руководителем, который подумает, что инициативный работник сможет подсидеть его. Вот вам яркий пример доверия: любому из сотрудников «РУ-Энерджи СТК-ХМ» я могу поручить перевезти крупную сумму, не боясь, что он куда-то исчезнет с деньгами. Помоему, это высшая степень взаимодоверия начальника и подчиненного. Или, к примеру, мы заезжаем на новый объект – необходимо завозить оборудование, материалы для обустройства, жилые модули, в общем, материальные ценности. К сожалению, работая в «СТК», пока я вынужден делать так: назначать инженера, чтобы он принимал эти ценности, а также поставить конкретные задачи исполнителям. (Кстати, вы не замечали, что это характерно для всей российской системы управления? Скажем, ведутся дорожные работы или благоустройство территории: три-четыре человека с лопатами работают и один человек в костюме – руководитель и контролер – просто стоит и смотрит за рабочими, при этом получая зарплату, которая выше, чем все оклады рабочих вместе взятые.) Что отличает «РУ-Энерджи СТК-ХМ»? Там я просто отправляю на объект двух исполнителей, причем не из состава ИТР. И я уверен, что там ничего не пропадет. Опыт это показал. Люди заинтересованы в успехе предприятия.
То, что российский человек привык, что о нем, как правило, не думает руководство, которое от него далеко как территориально (и слава богу!), так и психологически – исторически сложившаяся данность. Принцип «барину видней – лишь бы нас не трогал» прочно закрепился в сознании народа. Поэтому когда начальник вдруг начинает относиться по-человечески к своим подчиненным, это воспринимается как слабость. Причем речь идет далеко не только о рабочем классе. Некий московский режиссер рассказывал историю про то, как дал поручение своим подчиненным, а позже с удивлением обнаружил, что к исполнению никто даже не приступал. «Мы к такому не привыкли, – объяснили режиссеру, – нам нужно, чтобы на нас орали, топали ногами, тогда мы все выполним»… Сергей Гайворонский (кстати, можно сказать, что тоже режиссер – производственный), планирует постепенно уйти от такой системы и вытроить работу эффективнее без «палочного метода».
– Можно изменить отношение подчиненного к руководству посредством объединения ради одной общей цели, – считает Сергей Вячеславович. – Когда я работал в зарубежной компании, то для меня было дикостью то, что руководители обедали в столовой вместе с рядовыми работниками. Часто ли такое встречается в российских компаниях?... Когда у человека спрашивают, что важно для него на предприятии, первым делом он отвечает: «зарплата». А второй по важности момент – это отношение руководства. Часто бывали случаи, когда люди не переходили работать в другие компании (кстати, даже когда предлагают более высокую зарплату) только из-за хорошего отношения руководства. Отношение руководства к подчиненным и формирует единое корпоративное сознание, которого пока не наблюдается здесь, в «СТК». Один пример это ярко иллюстрирует: как и на многих других предприятиях, у нас заведено выезжать на природу, но по отдельности – ИТР и рабочий состав. Когда я попытался объединить эти группы, то из рабочего персонала приехали единицы – они просто не привыкли отдыхать вместе с начальством.
Пока российский менталитет, точнее, его не самый выигрышный аспект, преобладает во всех отраслях, в том числе и в нефтегазовой, хотя многие компании ведут работу по мотивации персонала и формированию корпоративной приверженности. А потом – пишут отчеты вышестоящему начальству о «поднятии корпоративного духа на 48%». Только вот на деле получается не у многих. Да и хотят ли?
– Самая большая проблема для наших предприятий заключается в том, что личные интересы довлеют над интересами компании, – сожалеет Сергей Гайворонский. – В этом случае, о развитии как предприятия, так и отрасли в целом, даже речи идти не может. Все это касается и кадровой политики. Непоколебимая русская догма – человек из «низов», не имеющей «мохнатой лапы», ничего не добьется в жизни. Мы должны сломать это мнение, увидеть потенциал в людях, развить его, чтобы производство было эффективным. Я прошел этот путь без «мохнатой лапы», соответственно, как руководитель, я обязан обеспечить условия для всех остальных, чтобы только от них зависело, смогут они пройти этот путь или нет.
В прогнозах Сергей Гайворонский осторожен: чтобы полностью перестроить сложившуюся систему потребуется не один месяц и даже не один год. Тем не менее, по словам управляющего «СТК», можно с уверенностью сказать, что подвижки в этом направлении уже есть. И самое главное – эти подвижки появляются благодаря внешним факторам.
– Требования заказчиков меняются, технологии совершенствуются, – отмечает Сергей Вячеславович. – Сегодня заказчику требуется качественный подход к решению вопроса. Соответственно, рынок сам будет заставлять людей меняться. Это общая тенденция. Ведь еще каких-то пятнадцать лет назад все нефтяники работали в грязных ватниках и обычных суконных рукавицах, а сегодня корпоративная форма уже никого не удивляет. Это стало нормой. И, думаю, что такой же нормой станет новая система управления и мотивации.
Антон Липин
