Расскажем, как эту задачу решали на заводе «Рустмаш».
Эта статья из архива альманаха «Управление производством», отражает ситуацию на момент её первой публикации, но этот опыт по-прежнему может быть интересен многим.
Проблема кадрового голода знакома практически любому предприятию. Демографические трудности отдельных регионов, недостаточный уровень квалификации у соискателей, старение кадров усугубляют ситуацию и вынуждают руководителей оперативно искать пути решения проблемы. Как эту задачу решают на заводе «Рустмаш», рассказывает руководитель отдела качества Роман Евгеньевич Москалев.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
С проблемой кадрового голода мы впервые всерьез столкнулись в 2014 году. В течение 5 лет завод, входящий в корпорацию Триол, выпускал узкоспециализированную продукцию, а именно – погружные насосы, на производстве которых и специализировался коллектив предприятия. В 2014 году было принято решение о развитии производства, и начался процесс формирования «Рустмаш» как завода с полным циклом выпуска оборудования для нефтедобычи – станций управления, датчиков погружной телеметрии, погружного оборудования и т.д. Самым узким местом (и самым важным для быстрого освоения) был выпуск новой для «Рустмаша» продукции – станций управления. Увеличение мощностей, открытие новых участков и уход от единичного производства привели к необходимости расширения штата производственного персонала, и здесь мы столкнулись с серьезными проблемами нехватки нужных нам кадров, что потребовало от нас нового подхода.
Завод расположен в Московской области, в не самом близком к Москве Талдомском районе, и проблема ограниченности человеческих ресурсов стоит здесь достаточно остро. Работники нужной квалификации уже были задействованы на производстве, а оставшиеся – не соответствовали новым требованиям. Для компенсации нехватки опыта у соискателей нам было необходимо интегрировать обучающие программы в производственный процесс, чтобы эффективно готовить новичков без отрыва от производства. Так была принята стратегия развития управленческого и производственного персонала.
В корпорации Триол уже долгое время действует система наставничества; этот опыт мы стали использовать и на нашем заводе. Принцип заключается в том, что опытный рабочий берет под свое крыло учеников и «ведет» их развитие от стажировки до момента, когда ученик готов работать самостоятельно и передавать знания другим.
Наставничество – одна из основных моделей обучения на предприятии, но не менее важным для обогащения опыта работников является проведение семинаров, когда группа сотрудников под руководством тренера учится решать актуальные для подразделения или участка задачи.
Первый семинар, который проходят новые сотрудники в течение первых трех месяцев своей работы на заводе, направлен на их знакомство с ценностями и принципами корпорации Триол. Затем следует семинар по эффективной коммуникации, который помогает им влиться в коллектив и научиться взаимодействовать с коллегами и руководством. В рамках семинаров осваивается регламент решения задач, технология выработки решений. Это происходит в полуигровой форме, однако сотрудники решают насущные задачи именно так, как они должны решаться в реальных производственных условиях. Перед семинаром тренер делает заявку на составление перечня актуальных задач, например, обеспечить испытание привода в условиях нехватки персонала, недостатка мощности испытательной станции или в условиях ограниченности во времени. Затем из списка отбирается одна задача, подходящая под состав группы, и предлагается ученикам на рассмотрение.
Один из таких семинаров был проведен в сентябре среди руководителей групп. Участники были разделены на три команды, и перед ними была поставлена задача обеспечить испытание привода серии АТ27 мощностью 5Мвт в условиях «Рустмаш». Они получили вводную, что такое АТ27 вообще, в чем сложности с его испытанием, и приступили к работе.
В течение дня, используя технологии выработки решений, ученики собирают реально существующие на сегодняшний день данные, интерпретируют факты, строят гипотезы, выявляют проблему и предлагают ее решение. В процессе работы тренер проводит модерацию, помогает, если участники в своих умозаключениях ушли не туда или что-то делают не по технологии, но основную работу ученики проводят самостоятельно – и справляются. Технология выработки решений, которой мы обучаем всех сотрудников, позволяет им решать задачи на категорию выше их собственной. По итогам проведенной работы команды презентуют свое решение «заказчику» – сотруднику, чья задача была принята в качестве учебной на семинар. Именно Заказчик, а не куратор обучения, «покупает» или «не покупает» решение, объясняя свой выбор.
Выработанные методы могут применяться в одном конкретном случае, взятом для рассмотрения в учебной группе, или использоваться в дальнейшем при решении аналогичных задач. Тогда группа специалистов, которая работала над проблемой, участвует в написании регламента или методики. Готовая методика также проходит оценку, так как у нас принят принцип прозрачности, и не всегда узкие специалисты могут рассмотреть проблему со всех сторон. Поэтому новое решение презентуется узкому или широкому кругу специалистов. Возникающие вопросы могут сразу разбираться в рамках презентации, или же решение отправляется на доработку, после чего снова презентуется. И так, через ряд итераций мы приходим к реальному действующему решению, которое может в виде регламентов или руководств передаваться и на другие производственные площадки.
Мы готовы адаптировать и чужой опыт, главное, чтобы он был нам полезен. К примеру, технология Scrum, которая изначально использовалась для разработки программного обеспечения в сжатые сроки с минимальными ресурсами, была успешно адаптирована корпорацией Триол для использования на производстве и контроля качества при разработке продукции. Также у нас освоен и успешно применяется ряд решений Производственной системы Toyota – например, система организации логистики и некоторых производственных процессов «Канбан».
Что нам дает такой подход? Во-первых, мы получаем готовые решения, которые можно применять на производстве или даже тиражировать на другие предприятия. Во-вторых, обеспечиваем качественное теоретико-практическое обучение. В учебной форме сотрудники решают более трудные, чем в своей повседневной работе, задачи, получают ценный опыт и, в-третьих, осваивают методы командной работы, на собственном опыте осознавая, что решить сложную задачу одному – пусть и серьезному специалисту – не всегда под силу. Задачи могут формулироваться таким образом, чтобы их решение требовало компетенций разных сотрудников: кто-то хорошо договаривается, кто-то хорошо собирает и анализирует факты, кто-то хорошо умеет проводить презентации готового решения. А в рамках группы эти люди становятся одной рабочей единицей, направленной на решение одной задачи.
Обучая сотрудников, мы стараемся привлекать их к подаче предложений по улучшению через размещенный на производстве «черный ящик», через которой можно выдвинуть свое предложение или жалобу. Предложения бывают самыми разными, поэтому первым делом отдел по работе с персоналом проводит классификацию, определяя, к какой области относятся предложения, и направляя их в соответствующий отдел. Ответственный за эту задачу сотрудник может привлекать других специалистов, поскольку не всегда можно с первого взгляда определить, в чью зону ответственности попадает предложение.
Лучшие предложения участвуют в конкурсе. Сначала они проходят отбор комиссией, а в финальном голосовании принимают участие сами сотрудники, выбирая лучшую идею месяца, квартала, года. Это необязательно должны быть предложения, связанные с совершенствованием производственного процесса. Они могут касаться организационных вопросов, методов обучения или социальных нужд, например, строительства жилья для сотрудников компании. Даже если предложения относятся напрямую к производству, они могут улучшать атмосферу в коллективе и мотивировать сотрудников к подаче новых идей. За лучшие предложения недели, месяца, квартала назначены фиксированные вознаграждения, в том числе и денежные, а вознаграждение за лучшее предложение года всегда остается интригой до самого последнего момента.
«Черный ящик» для нас не только источник новых идей для реализации в компании, но и важная форма обратной связи с персоналом. Для нашего завода очень важен принцип прозрачности, мы поддерживаем взаимодействие подчиненных с руководством, но не все к этому привыкли. Некоторые новые сотрудники, пришедшие с предприятий, где прямая связь с руководством не была принята, переносят прошлый опыт на наше предприятие. Черный ящик помогает им освоиться, поделиться своими идеями и получить отдачу.
Как и в любом коллективе, есть более активные сотрудники, которые постоянно выступают с предложениями, и более пассивные. Над их вовлечением в процесс подачи предложений мы постоянно работаем. Мотивация – это не только материальное вознаграждение. Она выражается также в продвижении человека на руководящие должности или его развитие в профессиональном отношении. На заводе выстроена система горизонтального и вертикального развития. При проведении аттестации специалисты отдела кадров оценивают компетенции сотрудника, выясняют его желания и планы. Тем, кто способен и настроен развиваться, достаточно легко дорасти до должности руководителя группы, цеха, отдела. Хотя не все этого хотят: есть и те, кто хочет работать только руками, – и, конечно, их желание тоже учитывается. Они становятся бригадирами, оставаясь в цеху, работая со своим оборудованием. Такая ситуация у нас чаще всего возникают со «старожилами» механического участка. Они работают за станками, и их не интересует административная работа, но и им мы даем возможность профессионально развиваться. А вот новички-студенты, как правило, не хотят работать только в цехах, поэтому до какого-то момента они осваивают производство, а затем растут в управленческой области. Такое желание мы также поощряем и поддерживаем.
Нововведения на предприятии сотрудники принимают достаточно хорошо. На самом деле, человек в большинстве случаев не слишком инерционен, а вот коллектив – да, его приходится раскачивать через сотрудников, имеющих авторитет среди коллег. Главный принцип, которого мы неуклонно придерживаемся, – честность и открытость. Мы проводим собрания, поясняем, зачем это нужно, при необходимости собираем бригадиров и обдумываем, как ввести изменения более мягко. Каких-то серьезных сопротивлений не было, все нововведения дают реальный результат, люди его видят и в дальнейшем легче принимают изменения.
Предприятие проводит постоянную работу по повышению эффективности, производительности труда, сокращению затрат. Основное внимание направлено, конечно, на новичков, которые в силу неопытности еще не могут работать в полную силу. К примеру, в прошлом, третьем, квартале на испытательном сроке у нас находилось больше 60% сотрудников производственного отдела. Поэтому главная задача на сегодняшний день – эффективное обучение новичков, развитие нужных нам компетенций, и мы с ней успешно справляемся. Наша система обучения работает, производительность труда растет, те, кто прошел испытательный срок и завершил его положительно (а таких у нас большинство) начинают обучать новичков.
В процессе мы экспериментируем с различными возможностями обучения. Если в привычной системе наставничества один учитель работает с одним учеником, то при 60-70% новичков в штате такой подход невозможен. Поэтому один наставник обучал нескольких новичков, потом мы формировали бригады, в которых один из сборщиков являлся наставником, а второй – учеником, стараясь тем самым эффективно распределить свои ресурсы: и провести обучение, и не допустить срыва выпуска продукции или снижения ее качества.
Недавно по инициативе руководства был разработан новый подход к обучению и снижению вероятности ошибок в работе новичков – упрощенные инструкции. Как обычно осуществляется производственный процесс на заводах? С помощью конструкторской документации, используя которую сборщик может собрать изделие, используя необходимые материалы и инструменты. Умение читать конструкторскую документацию – важный критерий при отборе персонала, но, как оказалось, таких людей практически нет. Мы были вынуждены обучать новых сотрудников умению читать конструкторскую документацию, что достаточно долгий и непростой процесс. Тогда и возникла идея подготовить простые и наглядные инструкции, как к телевизору или телефону. Задача была передана в технологический отдел, руководители производственного отдела и отдела качества осуществляли функции контроля.
Инструкции были готовы, было необходимо их испытать. Мы пригласили двух специалистов, не имеющих отношения к производству: менеджера по снабжению и инженера по технической документации, которая также никогда не занималась сборкой станции. Мы выдали им тестовую инструкцию, обеспечили инструментами и засекли время, за которое они разберутся с инструкцией и осуществят сборку. Результат был поразительный: они провели сборку блока в два раза быстрее, чем специалисты, которые пользуются конструкторской документацией.
Теперь упрощенные инструкции повсеместно используются при подготовке новичков. Они позволяют ускорить процесс обучения, повысить производительность и снизить вероятность ошибки. Накопив опыт и научившись в совершенстве работать с этими изделиями, новички переходят к более сложным.
На предприятии активно идет процесс алгоритмизации работы отделов и групп. Это достаточно сложная задача, алгоритмы могут быть линейными, могут многократно пересекаться, но постепенно решая небольшие задачи и накапливая количество решенных, мы сможем создать алгоритм работы всего отдела. К чему это приведет? Когда положительный опыт закреплен в готовой инструкции или алгоритме, нет необходимости привлекать специалиста высокого уровня. Задача переходит к специалистам более низкой категории, а он имеет возможность заниматься разработкой других технологий, выпуском новых продуктов, поиском решений новых задач. В этом залог развития компании. Мы выпускаем наукоемкую продукцию, а большинство инженерных задач связаны с поиском нестандартных решений. Инженер – это не человек, который знает, как что-то сделать. Он знает, как найти новое решение, действовать не по шаблонам, а за шаблоном. А шаблоны – инструкции, стандарты, алгоритмы – нужны для того, чтобы закрепить результат и передать решение новичкам.
Если человек постоянно занимается решением одной и той же задачи, то даже если он ее великолепно решает, он не будет расти. Человеку нужно постоянно давать нагрузку на 110%, именно в этих 10% будет его развитие.
Подводя итоги по «болевым» факторам в компании ООО «Рустмаш» можно сделать следующий вывод: в любой организации есть сотрудники, которых можно отнести к значимой категории персонала. Это могут быть высококвалифицированные сотрудники, обеспечивающие основной производственно-технологический процесс, либо высокоэффективные работники, демонстрирующие хорошие производственные показатели, либо сотрудники, проработавшие на предприятии много лет. Удержание таких сотрудников является приоритетной задачей и имеет важное стратегическое значение для жизнедеятельности всей компании. Именно эта категория сотрудников играет роль «первой скрипки» в достижении важных стратегических задач компании.
Текст: Роман Москалев, фото ООО «Рустмаш»
