Напряженно отработала в 2012 году служба по управлению персоналом ОАО «ПО «Электрохимический завод». Об итогах деятельности в году минувшем и о планах на текущий год рассказывает исполняющий обязанности заместителя генерального директора по управлению персоналом Александр Качанов.
– Прошедший 2012 год был плотно наполнен мероприятиями по реструктуризации и оптимизации численности предприятия. Для выполнения Программы комплексной оптимизации производства в апреле 2012 года приказом генерального директора создана постоянно действующая комиссия, которая определила этапы проведения организационно-штатных мероприятий и подготовила предложения по оптимизации организационной структуры и штатной численности подразделений предприятия.
В целях выполнения поставленных перед предприятием задач по росту производительности труда и снижению себестоимости выпускаемой продукции в июле 2012 года был подписан приказ генерального директора «О проведении организационно-штатных мероприятий», направленных на оптимизацию организационно-производственной структуры предприятия.
Так, функции по ремонту общепромышленного, механического и энергетического оборудования с 1 сентября 2012 года были переданы, с целью централизации, из цехов разделительного производства (ЭХЦ, ЦХО, химический цех, цех регенерации, ЦПГФУ) в цеха обеспечивающего производства – энергоцех, цех ревизии машин и цех сетей и подстанций.
Для исключения дублирования функций подразделениями разделительного производства, а также с целью повышения загрузки персонала (в среднем до 85 %) 1 октября 2012 года расформированы электрохимический цех и цех химической очистки – и на их базе создано новое структурное подразделение разделительного производства – цех обогащения урана.
С целью централизации складского хозяйства с октября минувшего года функции по обеспечению хранения и движения товарно-материальных ценностей переданы от цеховых кладовых складскому хозяйству.
В целях обеспечения контроля за соблюдением трудового законодательства в ходе реализации организационно-правовых мероприятий, связанных с предстоящим высвобождением работников, была создана постоянно действующая комиссия. В состав комиссии вошли представители службы по управлению персоналом, специалисты юридического отдела, а также председатели цеховых профсоюзных организаций предприятия. По результатам работы комиссии был подготовлен окончательный список работников подразделений, подлежащих увольнению в связи с сокращением численности.
Среди таких возможностей стимулирование выхода на пенсию работников пенсионного возраста с выплатой компенсаций в размере 12 окладов; трудоустройство работников, в том числе на предприятия, созданные на базе бывших подразделений завода; предложение рабочих мест на предприятиях ТВЭЛа, согласно подписанному соглашению о взаимодействии по трудоустройству высвобождаемого персонала (программа релокации). Во всех случаях применялся индивидуальный подход и подбирался наиболее оптимальный для работника вариант.
Одним из важных мероприятий стала передача на аутсорсинг функций по ремонту и сервисному обслуживанию общепромышленного и контрольно-измерительного оборудования и изготовлению нестандартного оборудования. Согласно приказу генерального директора предприятия с 1 января 2013 года выполнение названных функций передано на договорной основе специализированной организации ООО «Единый Сервисный Центр». Персонал цеха КИПиА (в полном составе), а также работники участков энергоцеха, цеха ревизии машин, цеха сетей и подстанций, занятые ремонтом и обслуживанием соответствующего оборудования – всего 171 человек, – на основании личных заявлений в соответствии с Трудовым законодательством уволены в порядке перевода на работу во вновь созданную специализированную организацию.
В целом же, в связи с проведением в 2012 году организационно-штатных мероприятий по реструктуризации и оптимизации производства уволены из ОАО «ПО «Электрохимический завод» 767 человек.
Одним из важнейших направлений деятельности службы по управлению персоналом в 2012 году стала реализация проекта «Трансформация производственных отношений» (ТПО) в ОАО «ПО «Электрохимический завод».
Проект положил начало работе по организации малых групп и стандартизации работ, выполняемых малыми группами, – в первую очередь на разделительном производстве. Перед предприятием были поставлены две основные задачи. Первая – это достижение стопроцентного охвата численности рабочих малыми группами. Вторая – достижение стопроцентной стандартизации работ, выполняемых этими группами. Целевой показатель проекта был определен как «повышение загрузки рабочих до 85 %».
Что было сделано. С мая 2012 года началась реализация мероприятий в рамках проекта ТПО на разделительном производстве, с июля – на обеспечивающих производствах. С августа 2012 года началась выдача производственных заданий по рабочим стандартам сменному персоналу разделительного производства; с сентября – дневному персоналу разделительного производства; с ноября 2012 года – персоналу обеспечивающих производств. За прошедший год на предприятии проведены следующие работы: создана экспертная комиссия ТПО, рабочая группа ТПО в производственных структурах и подразделениях; согласно плану-графику проведены стандартизированные работы; 2 538 работников предприятия обучены инструментам ПСР, лидеры малых групп обучены методике определения загрузки; сформированы малые группы и определены лидеры малых групп; соблюдены принципы декомпозиции целевых ориентиров (от генерального директора до малых групп). Общее количество малых групп составляет 117, в том числе в цехах разделительного производства – 29.
Как мы выглядим на фоне других предприятий, входящих в состав Топливной компании? Специалистами департамента развития ПСР ОАО «ТВЭЛ» была проведена оценка эффективности инструментов ПСР в течение 2012 года. В числе основных проблем были обозначены следующие: непонимание задач производственным персоналом (руководителями среднего звена) и недостаточная результативность взаимодействия производства и функциональных структурных подразделений.
В конце минувшего года на предприятиях, входящих в контур проекта, в том числе в ПО «ЭХЗ», работала комиссия ОАО «ТВЭЛ», которая должна была определить выполнение предприятием вышеназванного целевого показателя: оценить качество стандартизированной работы и определить фактическую загрузку членов малых групп. Практически на всех проверяемых предприятиях отмечен формальный подход к проведению работ по проекту. Самый главный недостаток: стандартизированная работа применяется не как инструмент выявления потерь и оптимизации процессов, а только для фиксации времени выполняемых работ в существующих организационно-технических условиях. Конкретно по нашему предприятию целевой показатель «Повышение загрузки рабочих до 85 %» признан условно выполненным (имеются отклонения в части организации работ, но они не существенно повлияли на оценку загрузки).
Выявленные отклонения, безусловно, требуют корректирующих действий в первом квартале 2013 года. Понятно, что без дополнительных усилий менеджмента (от генерального директора до руководителей подразделений) и повышения статуса проекта существуют риски невыполнения целевого показателя, установленного на 2013 год. Именно с целью повышения статуса проекта ТПО и выполнения целевых показателей 2013 года 22–23 января в Новоуральске было проведено совещание представителей ОАО «ТВЭЛ» и предприятий разделительно-сублиматного комплекса. В рамках выполнения решений данного совещания в начале февраля генеральным директором ПО «ЭХЗ» подписан приказ «Об организации проектных работ по трансформации производственных отношений», где определена организационная структура проекта ТПО на предприятии, назначены кураторы и координаторы направлений проекта, определены цели и задачи по его выполнению.
Работа предстоит большая – в течение всего 2013 года с переходом на 2014–2015 годы. Первое, что необходимо выполнить уже в I квартале этого года, – провести корректирующие мероприятия по устранению недостатков, выявленных в 2012 году. Это: проведение дополнительного обучения лидеров малых групп стандартизированной работе и стопроцентная проверка качества разрабатываемых стандартов с определением степени необходимой доработки. Эта задача особенно важна, потому что в 2013 году на предприятии стартует проект по внедрению автоматизированной системы формирования и учета выполнения производственных заданий (АСПЗ).
Традиционно важной частью работы службы по управлению персоналом остается профессиональное обучение и повышение квалификации работников. В 2012 году 1 392 человека (300 руководителей, 594 специалиста, 498 служащих и рабочих) прошли внутреннее обучение по программам, разработанным на предприятии.
Внешнее профессиональное обучение прошли 474 человека, в том числе:
За 2012 год в специализированных учебных центрах прошли обучение (аттестацию):
В подразделениях ПО «ЭХЗ» в 2012 году прошли производственную практику 52 студента высших учебных заведений Томска, Екатеринбурга и других вузов.
– Начало календарного года – ответственный период в жизни любого предприятия, время подводить итоги работы в году ушедшем, отмечать успехи и анализировать причины недоработок.
Топливная компания «ТВЭЛ» определила для всех предприятий, входящих в ее контур, четыре ключевых показателя эффективности деятельности: безопасность, качество, эффективность и вовлеченность. И хотя ранжировать их по значимости смысла нет, трудно оспорить утверждение о том, что при низкой вовлеченности персонала в решение задач, стоящих перед предприятием, маловероятно достижение хороших результатов по остальным трем показателям.
На совещании, проходившем в сентябре прошлого года, после детального рассмотрения результатов исследования вовлеченности, генеральный директор ОАО «ПО «Электрохимический завод» С.В. Филимонов дал поручение руководящему составу предприятия и подразделений: принять конкретные меры для повышения удовлетворенности персонала по факторам, входящим в зону их ответственности.
Буквально на следующей неделе начинается новое исследование вовлеченности персонала, поэтому имеет смысл остановиться на том, что было сделано для ее роста на нашем предприятии. Наиболее остро в предыдущих опросах выявились проблемы по блоку факторов, в большей или меньшей степени характеризующих мотивацию сотрудников к высокоэффективному труду: карьерные возможности, ценность сотрудников, признание, обучение и развитие. В отношении карьерного развития мы следуем разработанной в Госкорпорации «Росатом» программе, предусматривающей структурирование кадрового резерва по группам: «Достояние Росатома», «Капитал Росатома» и «Таланты Росатома». Первые две группы ориентированы на подготовку резерва для высших должностей Госкорпорации, дивизионов и предприятий. Для нас же важной является третья группа, в которой на уровне Топливной компании будет сформирован кадровый резерв из числа лидеров малых групп и специалистов. В ближайшее время будут разработаны критерии для включения в эту группу – и по этим критериям будет произведен отбор кандидатов, в том числе – от нашего предприятия, и организована их целенаправленная подготовка по специальной программе.
Перечисленные выше факторы вовлеченности характеризуют систему т. н. нематериальной мотивации. С целью выявления приоритетных для нашего персонала направлений этой мотивации нашей службой было проведено соответствующее исследование среди большого количества работников разных категорий и разного возраста.
Оказалось, что для большинства опрошенных наиболее ценны не традиционные мотиваторы – такие как Доска почета, почетная грамота, благодарственное письмо и т. п. – а такие вещи, как признание результатов своей деятельности коллегами, возможность участия в разработке и принятии важных управленческих решений, возможность быть официально признанным на предприятии в числе лучших в своей должности, экспертом в своей профессии или области знаний, наличие «обратной связи» по результатам своей работы.
Основываясь на этих результатах опроса, мы планируем наши дальнейшие шаги. Так, в ближайшее время разрабатывается положение о присвоении звания «Человек года». Рабочие, специалисты и руководители, продемонстрировавшие наивысшую эффективность деятельности в 2013 году, будут удостоены звания лучшего в своей профессии, должности и т. п., с вручением соответствующих знаков отличия и денежных премий. Надеемся, что это признание лучших будет ежегодным и станет еще одной традицией предприятия.
Особо необходимым считаем привлечение широкого круга специалистов, лидеров малых групп к обсуждению и подготовке решений по важным вопросам и проектам, значимым как для отдельных функционалов, так и в целом для предприятия. В первом квартале в рамках службы по управлению персоналом будет создана рабочая группа, призванная решить непростую задачу по доведению основных целей предприятия до руководителей всех уровней управления, малых групп, специалистов управления – с тем, чтобы каждый работник ясно сознавал, как результат его труда будет способствовать выполнению задач, стоящих перед предприятием в этом году. Для прямого участия всех сотрудников предприятия в этом процессе предназначен и сайт «Эффективные коммуникации» на нашем внутреннем портале (который, к сожалению, пока слабо используется руководителями функциональных служб – хотя бы для постановки вопросов на широкое обсуждение, не говоря уже об их участии в обсуждении проблем на этом сайте).
В ряду вышеперечисленных мотивационных факторов было упомянуто «обучение». Конечно, нас не устраивает выявленное в прошлом году снижение уровня удовлетворенности по этому фактору (в сравнении с исследованием 2011-го года) – с 60 % до 50 %. Поэтому затраты на обучение одного сотрудника предприятия в минувшем году на 30 % превысили аналогичные затраты 2011-го года; затраты на одного сотрудника из категории РСС (руководители, специалисты, служащие) выросли на 20 %; на одного рабочего – почти на 40 %. Основной акцент в тематике обучения руководителей был сделан на развитие управленческих компетенций. В конце прошлого года начато масштабное обучение лидеров малых групп по обширной программе, разработанной Корпоративной академией. Программа состоит из четырех блоков. Как правило, обучение проводится в современном тренинговом формате – и, судя по заполненным анкетам, получило высокую оценку обучавшихся.
В области обучения и развития еще многое предстоит улучшить в соответствии с велениями времени, особенно в расширении профессионального и мировоззренческого кругозора, развитии навыков стратегического мышления, в системном представлении об управленческих функциях и технологиях при принятии решений. Этой линии служба управления персоналом и намерена следовать, памятуя о том, что в современной мировой экономике – а наше предприятие является частью корпорации, претендующей на глобальную позицию, – одним из важнейших источников конкурентного превосходства являются желание и способность персонала компании постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в конкретные решения и действия.
В 2012 году определенные шаги вперед сделаны и в отношении факторов, определяющих совокупное вознаграждение: «зарплата» (последний результат опроса – 40 % удовлетворенности) и «соцпакет» (58 %). Прежде всего, это дальнейшее упорядочение интегрированных стимулирующих надбавок (ИСН): принято решение о соответствии ИСН оценке сотрудников на уровне не менее 90 % (в прошлом году – 70 %). В ближайшее время Топливной компанией «ТВЭЛ» будет утверждена единая система материальной мотивации рабочих, предусматривающая дополнительные выплаты членам малых групп (т. н. ИСН-2) за коллективные результаты работы.
Пересмотр базовой части заработной платы планируется с 1 июля 2013 года в размере 10 % – после утверждения новой организационной структуры ОАО «ПО «Электрохимический завод» и последующего «регрейдинга», т. е. пересмотра системы грейдов вследствие трансформации производственных отношений, уточнения и изменения функциональных обязанностей руководителей и специалистов.
Что касается мероприятий по фактору вовлеченности «соцпакет», то следует отметить проведенную социальным отделом большую работу по развитию и совершенствованию корпоративных социальных программ, реализуемых на нашем предприятии. Так, в 2012 году расширился перечень лечебно-профилактических учреждений, обслуживающих работников ПО «ЭХЗ», и медицинских услуг, оказываемых этими учреждениями работникам по программе комплексного медицинского обслуживания договора добровольного медицинского страхования (ДМС).
В ООО «Санаторий-профилакторий «Березка» только во второй половине 2012 года свыше 400 человек получили, сверх стоимости путевки, дополнительные медицинские услуги (иглорефлексотерапия, пантовые ванны и др.) на сумму до 5 500 рублей каждому. На базе данного лечебно-профилактического учреждения впервые в летний период были организованы четыре полноценные оздоровительные смены для 156 детей работников предприятия.
В рамках инвестиционного проекта «Развитие социальной сферы» приобретены и введены в эксплуатацию две новые стоматологические установки в заводском здравпункте. Их замена позволила на качественно ином уровне начать лечение зубов по специально разработанной с участием специалистов Клинической больницы № 42 и страховой компании«СОГАЗ» программе терапевтического стоматологического обслуживания.
За прошедший год вдвое – до 60 человек – возросло число участников жилищной программы, связанной с предоставлением компенсации части процентной ставки по ипотечным банковским кредитам. С 27 июля 2012 года на предприятии была внедрена новая социальная программа оказания помощи работникам, которая расширила возможности получения ими денежных выплат в различных жизненных ситуациях.
Примечательно, что, по данным отчета Топливной компании «ТВЭЛ» за 10 месяцев 2012 года, расходы на социальные мероприятия в пересчете на одного работника в ПО «ЭХЗ» превысили аналогичные расходы на УЭХК на 40 %, на АЭХК – на 80 %, на СХК – в 2,3 раза.
Позитивные сдвиги в сторону повышения удовлетворенности персонала имеются и по другим факторам, принимаемым во внимание при исследовании вовлеченности. Надеюсь, что в ходе проведения очередных дней информирования (ближайший из них состоится в марте) руководители подразделений возьмут себе за правило доносить до своих работников полученную там информацию по данной тематике.
Закрывая эту тему, хочу отметить один важный ее аспект. Повышение вовлеченности – процесс двухсторонний. Безусловно, руководство предприятия, функциональных служб, обязаны все свои решения соизмерять с прямым или косвенным влиянием этих решений на факторы вовлеченности. Но и все сотрудники – руководители, специалисты, рабочие – должны активно генерировать улучшения или, по крайней мере, содействовать им в зоне своей деятельности, на своем участке, на каждом рабочем месте. При этом взаимоотношения «руководитель – работник» должны переходить на новую ступень развития: партнерство. Руководитель становится открытым для работника, доводит до него без искажения информацию о целях и стратегии развития предприятия; начинает предоставлять работнику обратную связь по результатам его работы, объясняет, что необходимо в себе изменить, чтобы стать более успешным. Только в этом случае процесс будет эффективным.
Григорий Ростовцев
