Понятно, что высокий уровень текучести персонала – это плохо. Однако современные рыночные условия хозяйствования промышленных субъектов не приемлют определений «плохо» или «хорошо». Во всех случаях необходима оценка эффективности и не всегда только экономической. И вот опыт такой оценки на примере деятельности небольшого промышленного предприятия, производящего железобетонные изделия.
Руслан Мансуров, канд. экон. наук, зам. генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс», г. Казань
Понятно, что высокий уровень текучести персонала – это плохо. Однако современные рыночные условия хозяйствования промышленных субъектов не приемлют определений «плохо» или «хорошо». Во всех случаях необходима оценка эффективности и не всегда только экономической. И вот опыт такой оценки на примере деятельности небольшого промышленного предприятия, производящего железобетонные изделия.
Численность коллектива – 210 человек. Из них 25 – инженерно-технические работники, 185 – рабочие. Текучесть среди рабочих была крайне высока и достигала 80 % в год, однако больших трудностей в обеспечении производственного процесса это не вызывало, так как предприятие расположено в крупном городе, где желающих устроится на работу много всегда.
Почему же люди покидали завод? Анкетирование персонала помогло выявить причины массовых увольнений. Оказалось, что их немало.
1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.
2. Отказ работодателя выдавать спец одежду.
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.
4. Невысокий уровень оплаты труда.
5. Нерегулярная выплата вознаграждения. Труд рабочих предприятия оплачивался сдельно, с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, вызванной отсутствием постоянного спроса на продукцию. Однако отметим, что данное предприятие отнюдь не бедствовало, напротив, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. Массовые увольнения рабочих происходили в те моменты, когда очередная работа была выполнена, оборудование остановлено и выплата заработной платы прекращена. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.
6. Особенности системы вознаграждения. Дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к неприятным социальным последствиям: вновь поступивших буквально «выживали» из коллектива. Допфонд с лихвой компенсировал потери в заработной плате от недовыполнения плана.
7. Отсутствие культуры в общении. Как практически повсеместно в России, руководители подразделений не стеснялись ни в выражениях, ни в эмоциях, «гоняя» малоквалифицированных рабочих. Производственные вопросы решались только через крик и брань.
Анализ анкет позволил составить рейтинг причин увольнения рабочих. На первом месте оказался неблагоприятный социальный климат в коллективе (пункты 6 и 7), а вовсе не денежные вопросы, как можно было бы ожидать. Нестабильность выплаты вознаграждения (5) заняло второе место. Третье – отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды (1 и 2). Четвертое – удаленность от транспортных сетей (3). Невысокий уровень оплаты труда (пункт 4, именно эту причину увольнения руководство считало основной) попал на последнее, пятое место.
Результаты исследования только на первый взгляд удивительны. Зарплаты на предприятии действительно были невелики, однако выше фактического прожиточного минимума в городе, и соответствовали среднему уровню оплаты труда в данном регионе. А вот социальная сторона и, с позволения сказать, корпоративная культура не выдерживали никакой критики.
Конечно, право каждого собственника – вести хозяйственную деятельность своей компании, как он считает нужным, и мы не будем здесь это обсуждать. Постараемся лишь оценить, насколько экономически оправдан принятый на рассматриваемом нами предприятии порядок вещей.
В общем виде экономический эффект от подобного ведения дел складывается из следующих статей:
Экономический ущерб при высокой текучести персонала дают конкретно:
Расчет итогового экономического результата приведен в таблице. Из него следует, что убыток от такой схемы хозяйствования составляет, ни много ни мало, 4076,6 тыс. руб. в год.
Наглядная демонстрация того, как, пытаясь сэкономить, предприятие ежегодно теряет по четыре миллиона рублей в год, заставило собственников ООО «Строй-ЖБИ» иначе взглянуть на проблему текучести кадров. В итоге был разработан и реализован комплекс мероприятий. В частности, во-первых, изменили систему оплаты труда: ввели постоянную (выплачиваемую в зависимости от отработанного времени) и переменную (сдельную) части. При этом фонд оплаты труд не вырос, зато работники теперь знают, что обязательный минимум (выше прожиточного в данном регионе) они получат в любом случае.
Во-вторых, скорректировали принцип начисления переменной (сдельной) составляющей заработной платы работника. Благодаря новым правилам (за счет введения штрафных санкций) потери от невыполнения плана существенно выше распределяемого дополнительного фонда, образующегося за счет наличия вакансий.
Но, самое главное, закупили и выдали рабочим спецодежду, оборудовали бытовые помещения и наняли вахтенный автобус.
Реализация данного комплекса мероприятий, направленных на улучшение климата в коллективе и условий труда персонала, позволила снизить текучесть до приемлемых 8–10 % в год. Фактический экономический эффект был, правда, получен ниже расчетных 4079,6 тысяч рублей. Он составил 2985,2 тысяч, что, согласитесь, тоже не мало.
* * *
Конечно, в данной статье рассмотрен лишь один из возможных вариантов развития событий, однако он доказывает, что экономия на персонале является мнимой, и на самом деле выливается в ощутимые убытки.
