Статья из альманаха «Управление производством».
Автор: Ирина Кузьмина, руководитель направления по подбору и адаптации персонала компании «Свеза»
Современные производители сталкиваются с множеством вызовов, и одним из самых серьезных является дефицит квалифицированных кадров из-за общего старения населения и снижения интереса молодежи к инженерным и рабочим специальностям. В условиях усиления конкуренции за технических специалистов формирование сильного HR-бренда, создание привлекательных условий труда и развитие корпоративной культуры становятся стратегической задачей. Почему сегодня так важен человеко-ориентированный подход? Какие инструменты помогают объективно оценивать удовлетворенность сотрудников? Как привлекать и удерживать квалифицированные кадры?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Развитие производственной культуры и формирование сильного HR-бренда напрямую влияют на устойчивость и конкурентоспособность компаний. Это особенно заметно в условиях дефицита инженерных и рабочих кадров, старения аудитории и снижения интереса молодежи к промышленным профессиям. Дополнительными вызовами становятся растущая конкуренция за технических специалистов и необходимость постоянного обновления цифровых компетенций.
При этом ожидания сотрудников также меняются. Людям важно уважительное отношение, прозрачные правила, понятные карьерные возможности и баланс между работой и личной жизнью. Сегодня выбирают не только работодателя, но и среду, в которой можно развиваться и чувствовать себя комфортно. Если компании не уделяют этому внимания, растет текучесть кадров, снижается качество процессов и производственные показатели. Это подтверждают и результаты внутренних интервью.
Кадровая политика «Свезы» выстраивается с учетом всех этих факторов и опирается на развитые HR-процессы, которые обеспечивают качественный сервис для руководителей и их подчиненных. Для нас принципиально важно понимать ожидания коллектива и регулярно получать обратную связь. В основе работы – человекоцентричный подход и развитие эмпатичного лидерства. Мы рассматриваем сотрудника, прежде всего, как человека, которому важны внимание, уважение и прозрачность коммуникаций.
Существенную роль играет системное развитие работников: обучение, наставничество, формирование кадрового резерва и взаимодействие с образовательными организациями. В «Свезе» действует целостная система обучения и развития, которая включает профессиональные и лидерские программы, а также внутренние курсы, проводимые экспертами из числа сотрудников компании. Профессиональные программы ориентированы на развитие узкоспециализированных навыков. Используются дистанционные курсы, онлайн- и очные тренинги, семинары, практические стажировки на производственных участках, в том числе с привлечением внешних специалистов и поставщиков оборудования.
Лидерские программы охватывают руководителей всех уровней – от мастеров до топ-менеджмента. Они направлены на развитие стратегического мышления, навыков коучинга, управления изменениями и построения команд. Работа с реальными кейсами помогает участникам выстроить системное видение бизнеса и готовность реализовывать ключевые инициативы компании.
Параллельно с развитием сотрудников «Свеза» регулярно анализирует ценностное предложение работодателя (EVP) и его восприятие как внутри компании, так и на внешнем рынке. Это позволяет обеспечивать единый подход к HR-бренду. Еще одно важное направление – развитие внутреннего и внешнего кадрового резерва через целевое обучение и сотрудничество с образовательными организациями. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник видел возможности роста и понимал, что компания инвестирует в его развитие.
Ключевым инструментом регулярного анализа потребностей сотрудников стала «Живая Карта пути сотрудника». Это комплексная система сбора и анализа обратной связи на всех этапах взаимодействия человека с компанией – от приема и адаптации до обучения и оценки. Она включает 16 автоматизированных опросов, а также глубинные интервью и фокус-группы, позволяющие выявлять реальные барьеры и ожидания.
На основе этих данных ежедневно обновляются дашборды с показателями NPS по HR-процессам. Они позволяют создавать реалистичный календарь улучшений, в рамках которого ежемесячно внедряются конкретные изменения – от корректировки процессов и условий труда до оптимизации транспорта, социальных льгот и внутренних коммуникаций. Все решения согласуются с директорами комбинатов и функциональными руководителями, а сотрудники получают информацию о реализованных улучшениях.
Корпоративная культура «Свезы» строится на принципе, что сотрудник не остается один на один с проблемой. Его задача – обозначить вопрос, задача компании – найти решение. На старте было непросто: многие сотрудники, особенно рабочие, высказывались осторожно. Доверие формировалось постепенно за счет полной анонимности, открытого диалога и отсутствия санкций за критику. Встречи проходили в понятном формате, без фиксации персональных данных, а в сессиях участвовали HR-специалисты с других площадок, что снижало внутреннюю предвзятость.
Со временем сотрудники увидели, что их мнения действительно становятся основой изменений. Это создало предсказуемую и безопасную среду, в которой люди готовы делиться обратной связью.
Важная цель этой работы – повышение вовлеченности сотрудников и их участие в улучшении процессов. Для этого в компании выстроена система улучшений, основанная не на разовых инициативах, а на регулярной обратной связи. Одним из ее элементов является «Фабрика идей», которая позволяет сотрудникам предлагать практические улучшения, связанные с условиями труда, безопасностью и эффективностью процессов. Эти инициативы дополняют данные опросов и помогают переводить обратную связь в конкретные решения.
Оценка удовлетворенности сотрудников в «Свезе» полностью оцифрована. Компания анализирует показатели вовлеченности, NPS по шестнадцати HR-процессам, индексы вовлекающего лидерства, результаты опросов, интервью и уровень текучести. Все данные рассматриваются в динамике и позволяют объективно оценивать состояние рабочей среды и эффективность управленческих решений.
Анализ данных за последние шесть лет показал прямую связь между вовлеченностью сотрудников и производственными результатами. Более высокий уровень вовлеченности стабильно коррелирует с ростом эффективности, снижением текучести и улучшением командных показателей. Это подтверждает: внимание к рабочей среде – не абстрактная инициатива, а фактор, напрямую влияющий на устойчивость бизнеса.
Если руководитель действительно хочет создать комфортную и развивающую среду, важно начинать с честного и регулярного сбора обратной связи. Первые улучшения должны быть быстрыми и заметными – это формирует доверие. Существенное значение имеет развитие руководителей и их эмпатичных навыков, прозрачные карьерные возможности и открытая коммуникация. Ошибками становятся игнорирование обратной связи, закрытость и обещания, которые невозможно выполнить. И главное – быть ближе к людям. Когда сотрудники видят искренний интерес к тому, что для них важно, доверие и вовлеченность формируются естественно.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Фото предоставлены Пресс-центром группы «Свеза»
