В Компании разработаны и утверждены принципы кадровой политики – то есть системы управления взаимоотношениями между Компанией и ее сотрудниками. Эти взаимоотношения описываются целой системой документов, над которыми работает менеджмент Компании.
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, июнь 2008г. http://interpipe.biz
Вадим Николаев, Юлия Смагина
В Компании разработаны и утверждены принципы кадровой политики – то есть системы управления взаимоотношениями между Компанией и ее сотрудниками. Эти взаимоотношения описываются целой системой документов, над которыми работает менеджмент Компании.
На сегодняшний день уже есть, пожалуй, главное – определены основополагающие принципы, по которым ИНТЕРПАЙП будет строить отношения со своими сотрудниками. Эти принципы универсальны, они описывают кадровую политику в самых общих формулировках. Знать и понимать эти принципы – очень важно для повседневной работы любого сотрудника нашей Компании. Поэтому мы решили обсудить принципы кадровой политики в беседе с Директором по персоналу Компании ИНТЕРПАЙП Оксаной МАРИНОЙ.
– Если бы Вас попросили в двух словах охарактеризовать кадровую политику Компании, что это были бы за слова?
– Почему в двух? Достаточно одного слова. И это слово – комфорт.
– Комфорт?
– Еще два-три года назад это слово в Компании звучало как нечто инородное. Его просто не воспринимали. Но сегодня я все чаще слышу это понятие от коллег – и от менеджеров, и от специалистов, и от сотрудников рабочих специальностей. В анкетах люди говорят, что хотели бы видеть комфортные условия работы в Компании. Так вот, комфорт – это ощущение, что ты нужен Компании и что она тебе нужна. И – обязательно! – он предполагает договоренность между Компанией и человеком. Потому что комфорт создается обеими сторонами. То есть, Компания должна создавать для людей, которые в ней работают, зону комфорта. Но при этом Компания хочет, чтобы в ней работали люди, которым комфортно жить и работать с принципами Компании. Понимать их, принимать, разделять и действовать в соответствии с ними. Если им некомфортно с этими принципами – лучше сказать об этом сразу. И подумать – нужны ли мы друг другу: Компания и сотрудник? Возможно, для кого-то это будет открытием. Но мы надеемся, что в будущем этот подход станет основой изменений и совершенствований, внедряемых в Компании, и не будет вызывать вопросов.
– Но ведь понятие комфорта у каждого человека свое. Кому-то комфортно ничего не делать… Кому будет некомфортно в нашей Компании?
– В нашей Компании будет некомфортно безынициативным работникам, людям, которые идут на компромисс с совестью, закрывая глаза на некачественную работу, сотрудникам, не желающим ориентироваться на клиента и быстро реагировать на изменение потребностей рынка. Сегодня мир очень динамичен, поэтому любые изменения нужно воспринимать как нечто необходимое, неизбежное и постоянное. Мы не хотим производить продукцию на склад в надежде ее когда-нибудь продать и не следить за переменами на рынке. У нас другие принципы.
– Как разрабатывались эти принципы? Почему они именно такие, а не другие?
– Эти принципы вытекают из стратегии Компании и ее бизнес-целей. В сегодняшних условиях развития ИНТЕРПАЙП принципы кадровой политики другими быть не могут. Сегодня основная наша цель – повышать стоимость Компании, обеспечивая дивидендный поток. На ее достижение ориентированы абсолютно все группы стратегических целей. Изменится стратегия, изменится основная цель – тогда изменится и кадровая политика. Изменятся ее цели и принципы.
– Допустим, чтобы каждый сотрудник мог себе купить большую и красивую машину…
– Я не исключаю этого. Социум меняется, общественное мнение все больше склонно воспринимать людей не как ресурс, а как самодостаточных личностей. Поэтому я не исключаю того, что со временем мы перейдем на социально ориентированную стратегию, и для нашей Компании главным будет не доходность, а степень и характер нашего влияния на общество. Но сегодня мы сфокусированы на доходности. И нам пока что далеко до достижения целевых показателей по большинству из критически важных целей. Когда мы таких показателей достигнем, все может измениться. Мы можем начать движение к тому, чтобы стать более экологичными, более социальными. Но сегодня кадровая политика четко соответствует стратегии. Она не плохая и не хорошая – такая, какой должна быть с точки зрения условий, в которых Компания сегодня находится. И с точки зрения целей, которые перед ней стоят.
– Кадровая политика как-то очень напоминает брак по расчету. Компания создает комфорт и требует соблюдения принципов…
– Если уж применять аналогии, то кадровая политика – это скорее брачный контракт, когда обе стороны осознают свою ответственность и договариваются о том, по каким принципам будут жить и взаимодействовать. Вот когда у нас сформируется критическая масса людей, которым будет абсолютно комфортно работать по этим принципам, когда 90% сотрудников будут готовы сказать: «Компания – это я», то это уже будет настоящий «брак по любви». Тогда и брачный контракт не сильно-то и нужен. Но сегодня он просто необходим.
Принципы кадровой политики лишь зафиксировали те требования, которые сегодня есть в Компании, и нашу корпоративную культуру. Их задача – обеспечить единое понимание кадровой политики всеми без исключения сотрудниками, и прежде всего, – руководителями. Чтобы информация об этих принципах не искажалась при каскадировании вниз по должностной вертикали. Чтобы каждый мог свериться с принципами – правильно ли он поступает, правильно ли относятся к нему.
– То есть теперь – когда принципы формализованы и обнародованы – у каждого есть выбор: принять их и действовать в соответствии с ними или покинуть Компанию?
– Почему теперь? Выбор есть всегда. В Западной Европе на вокзалах только на табло есть информация об отправлении поезда – такой-то поезд отправляется во столько-то с такого-то пути. И у человека есть выбор – прийти вовремя, переспросить в справочной, уточнить информацию или вообще не садиться на свой поезд. У нас же информацию эту считают своим долгом напомнить десяток раз. А поезд отправится с опозданием. Поняв кадровую политику, каждый может сделать свой собственный выбор. Каждый сотрудник должен оценить, сформировалось ли у него чувство комфорта и востребованности работы в Компании, которая придерживается определенных принципов.
– Из чего может складываться комфорт в Компании?
– В Компании сегодня – 15 тысяч человек. Это значит – 15 тысяч разных понятий о комфорте. Очевидно, что для менеджеров комфорт – это реализация своих ожиданий: я смог что-то сделать, я реализовал свой потенциал. Для специалистов – это скорее знания, которые приобретаются в ходе работы. А для сотрудника рабочей специальности – это хорошо отработать свою смену в хороших условиях, это возможность правильно выполнить свои обязанности по ясным инструкциям на безопасном рабочем месте. Кадровая политика нацелена на то, чтобы обеспечивать каждой из этих групп и каждому человеку в отдельности комфортные условия.
– Но есть еще и недостаток культуры общения, причем на всех ступеньках управленческой вертикали. Он рождает серьезный психологический дискомфорт даже для тех людей, которые понимают и принимают принципы Компании. Конфликты и нетерпимость к чужому мнению могут демотивировать кого угодно – даже самого лояльного сотрудника.
– Не бывает культур плохих и хороших. Бывают культуры комфортные и некомфортные. Если в компании конфликты и нетерпимость к чужому мнению – значит, там есть критическая масса сотрудников, которым комфортно работать в такой культуре. Наша Компания переходит от авторитарной культуры к процессной и ориентированной на время. Это отражено в первом принципе кадровой политики – «Мы относимся с уважением к каждому сотруднику». Этот принцип предполагает, что взаимоотношения между коллегами, руководителями и подчиненными должны основываться на взаимном уважении. Однако проделать этот путь, воплотить этот принцип в жизнь не так просто.
– Почему?
– Потому что авторитарная культура гораздо проще. Руководитель берет на себя полную ответственность и считает, что правильно только его мнение и его видение. Он ждет выполнения своих приказов. Процессная и ориентированная на время культура гораздо сложнее. Она предполагает ответственность как руководителя, так и его подчиненных. В этой культуре каждый чувствует себя ответственным за достижение целей Компании. Поэтому и разговор получается у руководителя с подчиненным на равных, без повышенных тонов. Всем нам необходимо понять: пока «снизу» не повысится уровень ответственности, остатки авторитарной культуры будут жить. Об этом говорят и принципы кадровой политики. «Мы поддерживаем максимально эффективную процедуру принятия решений». Это означает, что делегируя принятие решений, мы уменьшаем затраты времени, способствуем развитию культуры, ориентированной на процессы и время, повышаем чувство ответственности персонала, демонстрируем доверие к нашим людям.
– То же самое можно сказать о горизонтальных взаимоотношениях, отношениях между подразделениями.
– Разумеется. Вспомним хотя бы достаточно частые конфликты между производственными и ремонтными подразделениями наших предприятий. Ремонтники говорят, что им не вовремя выдали заказ, производственники жалуются, что ремонтные подразделения опаздывают по срокам. В результате – допускается простой оборудования. А если каждое подразделение будет понимать, что главная цель – выполнить заказ, то такие конфликты не будут возникать. Ведь простой означает невыполненный в срок заказ. А это – прямой ущерб репутации Компании. Поэтому задача у них общая – максимально сократить время простоя. И спорить не о чем.
– Еще об одной «точке дискомфорта». Характерной не только для нашей Компании, но и для всех, пожалуй, крупных и амбициозных компаний мира. Речь идет о «выгорании людей». О нагрузках, масштабах и количестве задач, которые стоят перед сотрудниками. В первую очередь – перед менеджерами.
– Сегодня менеджер, работающий на одну цель, выполняющий одну задачу, – это большая, можно сказать, – антикварная редкость. Помимо основных операционных задач, мы работаем со стратегическими задачами и проектами. И «эффект выгорания», когда человек просто не может постоянно работать над огромным количеством задач и проектов, – это, к сожалению, реальная угроза. Но здесь есть и обратная сторона медали: сотрудник, который с этим всем справляется, вырастает как менеджер. Таким образом, Компания дает работнику возможность реализовать свой творческий потенциал, поддерживает процесс его личностного и карьерного роста, реализуя один из принципов кадровой политики. Сегодня мир стремительно изменяется, и мы не хотим гнаться за чьими-то достижениями, мы хотим быть впереди них, поэтому наши менеджеры должны знать и уметь больше, чем другие. С этим связано количество и масштаб стоящих перед ними задач.
– Но эпоха стабильности должна наступить?
– Смотря что понимать под стабильностью. Сегодня мы строим Компанию мирового уровня. Это предполагает создание ряда процессов, которых в ИНТЕРПАЙП раньше не было. Когда мы их создадим, заложим основы – часть задач, актуальных на сегодняшний день, отпадет. Но это ведь не значит, что изменения закончатся! Рынок, условия ведения бизнеса, культура Компании всегда будут подвержены трансформации и эволюционным изменениям. А стало быть – в сумме задач у менеджеров не станет меньше, они только будут приобретать другой качественный уровень.
– Мы хотим, чтобы наши люди достигли такого уровня требований? То есть нам не все равно, брать людей с рынка или воспитывать своих?
– Один из самых важных принципов кадровой политики звучит так: «Мы даем возможность нашим сотрудникам реализовать свой потенциал». Это значит, что Компания поддерживает процессы внутреннего построения карьеры у каждого. При прочих равных условиях преимущество отдается внутреннему кандидату на ту или иную позицию. Бывает, что менеджер или специалист нужен срочно. А воспитывать, обучать или переобучать своего сотрудника – это достаточно долгий процесс, который будет длиться 2-3 года. В такой ситуации нет времени ждать, и тогда после оценки всех рисков, связанных с долгой подготовкой и инвестициями в развитие персонала мы, возможно, будем делать предложение стороннему кандидату.
– Что Компания намерена предпринять для того, чтобы воплотить принципы кадровой политики в жизнь?
– Сегодня менеджмент Компании выстраивает основные бизнес-процессы, фокусируясь в 3-5 летней перспективе на трех ключевых задачах: инвестиционная программа, достижение запланированного уровня производительности труда и сокращения издержек. Поэтому разрабатываемая HR-стратегия и все HR-процессы будут направлены на достижение ключевых целей по этим параметрам. В HR-стратегии будут изложены основополагающие цели и принципы ИНТЕРПАЙП в сфере управления персоналом, а также описание процессов, поддерживающих их реализацию. В результате каждый руководитель будет знать, каким аспектам работы с подчиненными необходимо уделять внимание для достижения стратегических целей, а также какими инструментами в области HR он может пользоваться для эффективного управления. Связь процессов HR со стратегическими целями, а также четкое распределение ролей между руководителями и службой HR позволят повысить эффективность работы персонала и достичь поставленных бизнес-целей. Однако мы хотим сохранить баланс между бизнес-целями и кадровым потенциалом Компании. Гармонизация этих двух составляющих даст сотруднику чувство комфорта по отношению к Компании – то важное и основное, что мотивирует его на рабочем месте.
