Эволюция кадровой политики: ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва»

На предприятии введена «Программа повы­шения эффективности деятельности руково­дящего состава ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» (далее - ОАО «ИСС»). Основные поло­жения документа комментирует заместитель генерального директора по управлению персоналом Сергей Кукушкин.

«Сибирский спутник», июль 2011г. www.npopm.ru

На предприятии введена «Программа повы­шения эффективности деятельности руково­дящего состава ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» (далее - ОАО «ИСС»). Основные поло­жения документа комментирует заместитель генерального директора по управлению персоналом Сергей Кукушкин.

- Сергей Геннадьевич, почему именно сегодня поя­вилась необходимость в этой программе?

- На самом деле, идея воз­никла давно, но не было смысла начинать такой масштабный проект без основательной под­готовки. В настоящее время ИСС демонстрирует хорошие показатели как по производ­ству, так и в области кадровой политики. Несмотря на «демо­графическую яму», мы имеем возможность не просто при­нимать молодых сотрудников, но и выбирать лучших из них. Специалистами фирмы ведётся большая научная работа. Все это позволяет нам чувствовать себя достаточно уверенно и совер­шенствовать работу в области кадровой политики. Сегодня наша задача - это формирование резерва руководящего состава. В 90-е годы, когда страна пере­живала кризис, мы потеряли определенный пласт коллектива поколение сорока-, пятидеся­тилетних. В результате многие руководящие должности зани­мали сотрудники предпенсион­ного и пенсионного возраста. Это замечательные специалисты и великолепные руководители, но нужно понимать, что должна быть система плавного замеще­ния, чтобы на смену им прихо­дили молодые. Её формирование основная цель программы. 

- Получается, что глав­ная проблема в возрасте руководителей?

- Нет, на самом деле про­блема намного шире, поэтому и программу мы разработали комплексную. Во-первых, она касается использования науч­ного потенциала коллектива. ОАО «ИСС» - предприятие науко­ёмкое, у нас выстроена система, которая стимулирует сотрудни­ков заниматься наукой. Многие молодые специалисты поступают в аспирантуру, получают учёные степени. А что дальше? Защита ради самой защиты никому не нужна, научный потенциал дол­жен использоваться на практике, но так происходит не всегда. Мы планируем это изменить. Для начала, необходимо провести анализ эффек­тивности реализации научного потенциала. У нас есть кандидаты наук, доктора, интеллек­туальные возможности которых не использу­ются по максимуму. Про­анализировав каждую конкретную ситуацию, мы сможем предложить этим людям должности, на которых они будут в состоянии более полно реализовать свои идеи и принесут больше пользы предприятию.

Следующее направление - это подготовка руководящего состава. Мы сейчас сталкиваемся с тем, что нам некого ставить на руководящие должности - нет резерва. Вернее, он есть, но во многом формальный. В мире существует система компетен­ций, которая позволяет подби­рать руководителей объективно, и наша задача - внедрить её на предприятии. 

- Что собой представляет система компетенций?

- Это набор функций, кото­рыми должен обладать специа­лист, чтобы иметь возможность занять определённую долж­ность. Компетенции бывают раз­ные: корпоративные - присущие всему коллективу предприятия, функциональные - для отраслей и направлений, специальные -для отдельных категорий. Такая система позволит не подбирать человека под каждую отдельно взятую должность, а формиро­вать профили по направлениям. В результате сократится коли­чество человек, состоящих в резерве, зато их отбор будет про­изводиться более качественно.

В связи с этим, наша перво­очередная задача - в течение двух лет разработать профили компетенций для всех подраз­делений предприятия. Сегодня мы занимаемся формированием таких профилей для кадровой службы. Когда отработаем эту схему на себе, перейдем к инже­нерным специальностям. Но не нужно думать, что эту работу будут выполнять только сотруд­ники кадровой службы. Нам дол­жен помочь институт уполномо­ченных по работе с персоналом в подразделениях, также будут привлекаться эксперты, руково­дители цехов и отделов, опытные специалисты. Чем более точные профили мы сможем разрабо­тать, тем проще осуществлять подбор кадров на руководя­щие должности и формировать кадровый резерв. Впоследствии мы выпустим соответствующее положение, где будут прописаны компетенции.

И, наконец, третье направле­ние - то, с чего мы начали, - омо­ложение коллектива. Сегодня средний возраст сотрудников составляет 43,2 года, хотя ещё недавно превышал 45 лет. Для сравнения, показатель в Роскосмосе - 44 года. Что же касается руководящего состава, то это в среднем 51,8 лет, в Роскосмосе -50 с небольшим. На предприятии трудится немало руководителей пенсионного возраста, у них колоссальный опыт, но нужно понимать, что есть определён­ные физиологические границы. Поэтому мы будем вводить так называемые рекомендуемые воз­растные рамки - для зачисления в кадровый резерв, принятия на руководящую должность и пре­дельный возраст нахождения в этой должности. 

- Значит ли это, что сотруд­ник, который по возрастным критериям не может стать руководителем или вынужден оставить этот пост, должен будет уйти с предприятия?

- Ни в коем случае. Руково­дить сектором, отделом, проек­том - это невероятное напряже­ние. Человек, отдавший столько сил предприятию, заслуживает признания, поэтому один из пунктов проекта - разработка корпоративной пенсионной программы. Сменив категорию руководителя на категорию спе­циалиста, он сможет передавать свой опыт молодым работникам фирмы и быть участником этой пенсионной программы.

У нас ещё в чём проблема: чтобы повышалась зарплата, сотрудник должен подниматься по «вертикали». Другого пути нет, и это неправильно - должна быть альтернативная «ветка», когда человек сможет расти именно как специалист, а не как руково­дитель, и получать за это адек­ватное вознаграждение. Наша задача - изучить мировой опыт в этой области и найти подходя­щую для нас схему. 

- В какие сроки должна быть реализована программа?

- Она рассчитана на 4 года. 2011-2012 гг. - это анализ и раз­работка нормативной докумен­тации, 2013-2014 гг. - собственно внедрение. При необходимости мы продлим сроки. Наша главная задача - не навредить людям, поэтому все изменения будут про­исходить постепенно. Уже сейчас мы знаем, что есть руководители, которые в соответствии с новыми правилами не смогут сохранить свои должности. Но это не значит, что с завтрашнего дня начнутся замены или увольнения. Мы выбрали эволюционный путь и будем его придерживаться.