Статья из архива альманаха «Управление производством».
Определение потребности в персонале можно назвать одной из главных задач в кадровом планировании. Она решается и при запуске новых производств, и при оценке эффективности уже существующих. Если предприятие не измеряет реальные и требуемые человеческие ресурсы, о надежном управлении ими говорить не приходится. Как выявить разрастание штата и что делать дальше?
Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Они включают в себя не только основную и дополнительную заработную плату, социальные выплаты, отчисления на социальное страхование, но также затраты на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала, служебные командировки, приобретение спецодежды и т.д. Рост издержек обуславливается увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал и новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более «дорогого» персонала. Именно поэтому одна из главных задач кадрового планирования сегодня – рациональное расходование средств на персонал.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В чем причины разрастания штата? Почему сотрудники оказываются «лишними»?
Понимать причины излишних расходов – первый и самый важный шаг для определения пути решения проблемы.
Способы выявления необоснованного разрастания штата:
Определение потребности в персонале
На потребность в персонале влияет множество факторов: производственная и организационная структура предприятия, программа выпуска товаров и оказания услуг, миссия и функции предприятия, производственный процесс, степень механизации и автоматизации производства и т.д.
Качественная потребность в кадрах (потребность в сотрудниках с определенной квалификацией) определяется при помощи:
Для определения количественной потребности в кадрах используются такие методы, как:
Расчет оптимальной численности кадров основывается на объеме работ, сроках и производительности персонала.
Екатерина Сорокина, Директор по персоналу направления Минеральная Изоляция Корпорация ТехноНИКОЛЬ:
«Для расчета оптимальной численности персонала мы используем несколько подходов. Для производственных участков с непрерывным циклом численность операторов планируется исходя из норм времени по выполнению операций. Для участков с неравномерной загрузкой численность планируется исходя из объемов имеющихся заказов и мощностей оборудования. Проводится расчет времени, необходимого на их изготовление, и устанавливается нужная численность операторов. Если с производственным персоналом все более-менее просто, то с ремонтной службой дело обстоит сложнее. Еще несколько лет назад постоянно возникали вопросы о ее оптимальной численности. Зачастую поломки оборудования и внеплановые простои производственные менеджеры объясняли нехваткой человеческого ресурса. Картина радикально изменилась после автоматизации процесса ТОиР. Теперь все ремонты и обслуживание оборудования отображаются в системе Infor, там же ведется учет длительности операций и занятости сотрудников. По итогам первого года работы в таком режиме мы выяснили, что фактическая занятость сотрудников ремонтной службы не достигала в некоторых случаях и 75%. Теперь планирование численности ведется с учетом фактической загрузки.
Штатная численность наших предприятий практически не меняется. Несмотря на то, что объемы производства растут, штат не увеличивается за счет автоматизации многих процессов, повышения квалификации персонала, перераспределения функционала».
Как определить необходимый объем работ? В зависимости от особенностей производства могут быть использованы различные источники информации о трудовом процессе, а также различные методы анализа, технические средства получения и обработки исходных данных. Источниками информации могут служить данные системного учета труда на предприятиях, результаты изучения трудовых процессов, результаты анкетного опроса работников. Общее представление о разделении труда и расстановке по рабочим местам можно получить, изучая группировку рабочих по цехам, отделениям, участкам.
Однако, прежде чем приступать к определению потребности в персонале для выполнения работы, необходимо оценить эффективность процессов и при необходимости провести их оптимизацию. Нередко чрезмерная численность сотрудников вызвана неэффективностью процессов – обилием лишних операций, перепроизводством, дублирующими функциями.
Как определить время, требуемое для выполнения необходимого объема работ? При определении времени необходимо выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. Например, на время производства той или иной детали влияет сложность обработки, необходимость переналадки оборудования и т.д. Также важно помнить, что затраченное время зависит от квалификации сотрудника, его опыта и производительности. Определив влияющие факторы и их воздействие на время, требуемое для выполнения заданного объема работ, можно измерить требуемые трудозатраты.
При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т. д.) и график работы сотрудников. Кроме того, необходимо учитывать списочную и явочную численность персонала. Последняя, как правило, меньше списочной на 5-10%, поскольку не включает находящихся на больничных листах, в отпуске и отсутствующих по иным причинам сотрудников. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.
К самым распространенным методам расчета потребности в персонале относятся следующие:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Эти данные дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Для расчета используется следующая формула:
Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) – Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.
В свою очередь,
Тн = ∑n NiTi + Тн.пр.i/Кв
i=1
где: n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Ti – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;
Тн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;
Кв – коэффициент выполнения норм времени.
Метод расчета по нормам обслуживания показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по формуле: Ч = Число агрегатов – Коэффициент загрузки/Норма обслуживания – Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:
Норма обслуживания = Т пол/∑n (tедi - npi) + Тд,
i=1
где: n - количество видов работ по обслуживанию объекта;
tедi – время, необходимое для выполнения ед. объема i-гo вида работ;
npi – число ед. объема i-гo вида работ на ед. оборудования или иного объекта расчета (напр., ед. производственной площади);
Тпол – полезный фонд времени работника за день (смену);
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности применяется как частный случай использования метода норм обслуживания, так как необходимое число работников по числу рабочих мест и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:
Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) – загрузка – Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
Нормативы численности определяются из отношения:
Нч = Объем работ/Норма обслуживания
Евгения Кузнецова, менеджер по персоналу, производственная компания «Обувь России»:
«Исходными данными для определения необходимой численности работников являются показатели трудозатрат на выпуск одной пары обуви. Здесь учитываются такие факторы, как плановые объемы производства, норма времени на выполнение той или иной операции, использование инструментария, мощности оборудования, сложность или серийность производства (простая или более сложная модель), квалификация персонала. Так как на производстве широко применяется физический труд, у нас используется метод снятия фотографии рабочего дня сотрудников, численного анализа и сравнения количественных и качественных показателей по выполнению одной операции между сотрудниками одного разряда и между сотрудниками разных разрядов. Далее математическим путем рассчитывается эффективный фонд рабочего времени одного сотрудника при выпуске продукции.
Кадровая диагностика проводится раз в квартал и в конце года. Необходимость систематического кадрового планирования обусловлена темпами роста предприятия, увеличением инвестиций в расчете на одного работника. К тому же, помимо основной и вспомогательной категории работников, мы должны учитывать еще и дополнительную потребность в кадрах с учетом увольняющихся и переведенных сотрудников, с учетом их распределения на другие рабочие места, увеличения объемов работ и т.п. В этом случае мы анализируем и вносим изменения в штатное расписание».
Как провести оптимизацию персонала?
Какова главная задача оптимизации штата? Не допустить падения эффективности предприятия. Поэтому оптимизация всегда должна идти одновременно с внедрением новых технологий, оптимизацией бизнес-процессов.
Начинать оптимизацию персонала необходимо с аудита подразделений и функций для определения реальной загрузки каждого сотрудника. Параллельно проводится оценка профессиональных компетенций, потенциала роста, способности к обучению. Результатом анализа полученных данных становится определение кадрового ядра и кадровой периферии. Кроме того, может быть выявлено, что сокращения штатов можно избежать за счет перераспределения персонала по подразделениям, которым требуется усиление. Если же потребность в сокращении существует, необходимо заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Выбор мероприятий зависит от анализа существующих на предприятии проблем.
Задача оптимизации расходов на персонал может решаться:
• Административными методами. Их преимущество заключается в скорости разработки и реализации решений, и при правильной оценке ситуации они могут привести к быстрым положительным результатам. Однако они, как правило, основываются на первичных заключениях относительно причин проблем и не предполагают проведения глубокого анализа проблемной области, а значит, в большинстве случаев административные методы помогают решить проблемы, лежащие на поверхности, без устранения первопричин. Более того, высока вероятность ошибок и негативных последствий, например, сокращение штата может вызвать снижение качества, сбои в бизнес-процессах, снижение мотивации сотрудников.
Снизить риски сокращения штата может «опережающее высвобождение» – оно основано на прогнозах потребности в персонале и обеспечивает постепенный отток персонала за счет прекращения найма новых сотрудников, стимулирования досрочного выхода на пенсии (например, за счет выплаты части средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста), добровольного ухода, перевода на другие должности, стимулирования ухода по собственному желанию с оказанием помощи в трудоустройстве и т.д. Опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности, вызываемой сокращением штата.
• Функциональными методами. Функциональные методы характеризуются принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. В процессе для проблемной области выстраивается матрица «функция – ответственный». Выработка решений занимает больше времени – как правило, несколько недель. Примером функциональных решений по оптимизации затрат могут служить устранение дублирующих функций и ненужных звеньев; централизация и децентрализация функций, выделение непрофильных видов деятельности (ремонтных, транспортных служб, бухгалтерии и т.д.).
• Процессными методами. Их преимущество заключается в большей точности выработанных решений, поскольку они основываются на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов (KPI) и учитывают цели предприятия. К этой категории относятся инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов, устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость и т.д. На выработку и утверждение пакета решений уходит до нескольких месяцев.
По мере роста предприятия и усложнения его структуры растет сложность управления персоналом, расчета оптимальной численности штата, оценки текущей и будущей потребности в кадрах. Строить догадки, когда есть проработанные механизмы и инструменты решения этих задач, неуместно. Понимание реальной обеспеченности предприятия рабочей силой и оценка связанных с ней издержек сегодня являются обязательными условиями эффективного производства.
Большая, чем требуется, численность персонала для российских предприятий – нередкая проблема, и ее решение никогда не бывает простым. Оно всегда связано с высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений, риском негативных последствий, ростом неуверенности среди сотрудников. Залог успеха в выборе правильной стратегии проведения изменений – основанной на глубоком анализе человеческих ресурсов предприятия, с гибким подходом к выбору решений и воздействием на корпоративную культуру.
Текст: Наталья Коношенко. Изображение ru.freepik.com
Материал подготовлен на основании данных:
