Денис Крянин - Вице-президент по работе с персоналом БН «Разведка и Добыча» ТНК-ВР.
«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, июль 2011г. http://www.tnk-bp.ru
Денис Крянин - Вице-президент по работе с персоналом БН «Разведка и Добыча» ТНК-ВР.
- Направление Upstream – самое крупное в ТНК-ВР по численности работников. Расскажите о работе, которая проводится с персоналом добывающих предприятий.
- В течение последних нескольких лет кадровые специалисты БН «Разведка и Добыча» реализуют долгосрочные программы сразу в нескольких направлениях в области управления персоналом. Одной из ключевых является программа по изменению организации и организационной структуры Upstream.
Первый шаг в этом направлении был сделан, когда структура Upstream из трехуровневой превратилась в двухуровневую. В результате Корпоративный Центр стал ближе к дочерним предприятиям, была ликвидирована такая привычная структура, как Бизнес-единицы. Это было движение навстречу снижению численности работников, навстречу более эффективной организационной структуре предприятий нашей Компании. Кроме того, была разработана унифицированная, или стандартная, управленческая структура для дочерних обществ Upstream. На сегодняшний день она реализована во всех дочерних обществах с учетом особенностей каждого предприятия. То есть в целом принципы и подходы к управлению в добывающих дочерних обществах на данный момент унифицированы.
- Уже определены следующие этапы работы?
— В настоящий момент мы разрабатываем модель производственных структур по всем добывающим предприятиям. Перед нами поставлена задача начать реализацию этих изменений в этом году.
Другое долгосрочное направление, которым мы занимаемся, касается развития организационного потенциала – развития всех необходимых компетенций с упором на наиболее важные из них. По каждой из ключевых дисциплин – бурению, управлению проектами, внутрискважинным работам, капитальному строительству, управлению системой снабжения – разработаны свои программы, охватывающие широкий спектр инициатив. С одной стороны, это подготовка молодых специалистов в названных областях, которая дает возможность в рамках нашей Компании не только обеспечивать приток свежих сил, но и справляться с дефицитом высококвалифицированного персонала, способного решать текущие задачи. С другой стороны, в этих областях происходит формирование целевых программ, которые, как правило, создаются на основании оценки существующего уровня компетенций персонала. Новые целевые программы должны закрыть существующие пробелы в технических компетенциях работников.
Новая инициатива, которой мы сейчас активно занимаемся, – это вовлечение всех работников предприятий в процесс непрерывного улучшения своей деятельности, создание так называемой культуры бережливого производства.
- Какой процент работников и специалистов привлекается на стороне?
- В подавляющем большинстве случаев при назначении предпочтение отдается внутренним кандидатам: тем, кто себя уже проявил и зарекомендовал в нашей Компании. Если необходимые опыт, знания и компетенции отсутствуют в нашей организации, то мы работаем над привлечением российских специалистов, которые имеют значительный опыт работы в российских и международных нефтегазовых компаниях, или зарубежных специалистов из международных компаний, которые обладают значительным опытом и являются экспертами в ключевом для нас направлении деятельности.
- Какие программы направлены на развитие квалификации работников добывающих предприятий?
- Развитие компетенций идет по нескольким направлениям: развитие лидерских компетенций руководителей, целевые программы по закрытию пробелов в ключевых дисциплинах, совершенствование системы подготовки рабочих. Особенное внимание уделяется программам ускоренного развития молодых специалистов: например, в прошлом году была запущена программа повышения квалификации специалистов по внутрискважинным работам, в этом году мы запускаем новую программу по повышению квалификации специалистов, занятых в капитальном строительстве, заканчивается подготовка программы в области разработки месторождений.
- Какая работа ведется внутри функции?
- Серьезное внимание мы уделяем развитию и укреплению собственной функции. Это обусловлено тем, что инструменты и подходы в работе с персоналом постоянно меняются. Появляются новые направления, с которыми ранее не приходилось сталкиваться. Одной из новых инициатив является программа по развитию лидерского потенциала в нашей Компании. Разработанную в Корпоративном центре программу и практику необходимо эффективно распространить в дочерние общества.
Примером работы в этом направлении стала организация и проведение так называемых People Review Meetings. Подобные мероприятия уже состоялись в «Роспане», а также на нижневартовских предприятиях ТНК-ВР. В ближайшем будущем мы планируем провести People Review по всем добывающим дочерним обществам нашей Компании.
- Есть ли возможность у региональных кадровых служб обмениваться опытом и делиться лучшими практиками между собой?
- Несколько раз в год мы собираем руководителей кадровых служб добывающих дочерних обществ ТНК-ВР и рассказываем им о новых программах, которые реализуются в нашей Компании. Специалисты общаются между собой, активно делятся опытом, затрагивают острые для своих регионов вопросы. Подобные мероприятия всегда проходят позитивно и, помимо информационной составляющей, направлены на сплочение наших специалистов. Также они позволяют гармонично присоединиться к коллективу новым сотрудникам кадровых служб.
- Будут ли работать в международных проектах ТНК-ВР нынешние российские специалисты Компании?
- Вопрос, существуют ли вакансии или хотя бы возможность, чтобы рассмотреть кандидатуры из ТНК-ВР в качестве специалистов для международных проектов, нам задают постоянно. Международная экспансия ТНК-ВР создает новые возможности для перемещения сотрудников нашей Компании. Открываются дополнительные возможности для ротации, развития и построения карьеры в новых условиях, которые вряд ли можно было бы найти в России. Программа ротации, которая действует в нашей Компании, позволяет совершать подобные перемещения.
- Нефтегазодобывающая отрасль предполагает довольно вредное производство. Какая работа проводится в области охраны здоровья персонала? Какую роль в этой работе должны играть лидеры коллективов?
- В ТНК-ВР вопросам, связанным со здоровьем сотрудников, уделяется повышенное внимание. Это и профилактика профессиональных заболеваний, включающая в себя медицинские осмотры и лечение в стационарных клиниках или в рамках санаторно-курортного отдыха, и требования HSE, позволяющие снизить и предупредить травматизм персонала.
Существенная часть работы в этом направлении – пропаганда здорового образа жизни. Постепенно это понятие превращается в неотъемлемую часть корпоративной культуры ТНК-ВР. Задача руководителей – быть активными проводниками этой составляющей и демонстрировать на своем примере участие в оздоровляющих инициативах. Лидеры должны принимать участие в культурно-массовых спортивных состязаниях, должны отказываться от вредных привычек, следить за безопасным ведением работ на своих предприятиях.
В нашей Компании в этой области существует большой потенциал – достаточно много проектов и мероприятий, которые можно реализовать. Формировать отношение коллектива к себе за счет деятельного участия в пропаганде здорового образа жизни – правильный подход к собственному становлению в качестве руководителя. Некоторые из руководителей предприятий не просто любители, а настоящие профессионалы – имеют разряды и спортивные достижения. Так, например, Генеральный директор ООО «ТНК-Уват» Юрий Масалкин – кандидат в мастера спорта по лыжам, а Генеральный директор ОАО «Бугурусланнефть» Игорь Кристьян неоднократно участвовал в областных соревнованиях по легкой атлетике и занимал призовые места в спринтерских забегах на 100-200 метров.
- Специалист кадровой службы априори должен быть лидером?
- Да, я согласен с этим утверждением. Кроме того, его должны уважать и руководители, и коллеги, и другие работники коллектива, к мнению специалиста кадровой службы должны прислушиваться не только работники, но и лидеры подразделений, и лидеры предприятий.
В наших дочерних организациях руководители кадровых служб напрямую подчиняются генеральным директорам, то есть они входят в команду руководителей первого уровня «дочек». Это правильная система, она влияет на значимость функции, на ее способность реализовывать инициативы, за которые она отвечает.
