Вице-президент по кадрам НЛМК Станислав Цырлин – об изменениях в системе управления, ключевых показателях эффективности (КПЭ) и больших решениях.
– Как сегодня меняется кадровая политика Группы НЛМК?
– Ситуация на металлургических рынках заставила нас скорректировать приоритеты. Если раньше кадровая работа во многом сопровождала экстенсивный рост Группы, расширение бизнеса и выход на новые рынки, то в новых условиях главной задачей стало повышение эффективности. Причем эффективности во всем, включая систему управления.
– Что вы подразумеваете под эффективной системой управления?
– С точки зрения структуры это означает распределение ответственности и полномочий. Когда компания растет за счет включения в нее разных предприятий из других регионов, а то и стран, сделать это автоматически почти никогда не удается. Многие крупные, в том числе и металлургические, компании решают вопрос просто: за счет управляющих компаний, в которые с ростом добавляют новые департаменты и отделы. Например, еще недавно в управляющей компании РУСАЛ в Москве работало более 1000 человек, в московском представительстве Северстали – 700 человек. Мы же старались всячески контролировать рост дорогостоящей управляющей прослойки. Например, наша численность в Москве с учетом Торгового дома всего 150 человек, из которых треть – административно-хозяйственный персонал. И сопроводить рост, и обеспечить единые стандарты управления при таком подходе очень сложно. Но подходящий момент настал – конфигурация Группы НЛМК, можно сказать, сложилась. Поэтому начиная с конца прошлого года, во многом благодаря вниманию к данному вопросу со стороны Президента компании, мы приступили к созданию дивизионально-процессной системы управления Группой компаний.
– Расскажите подробнее об этой модели.
– Были не только четко обозначены дивизионы в России и за рубежом, а также общекорпоративные функции. Были, во-первых, прописаны зоны ответственности и полномочий руководителей дивизионов и функций. Например, в каких вопросах кадровая служба в дочернем предприятии работает по задачам своего генерального директора, а в каких – по задачам вице-президента по кадрам. Очевидно, что главным является вопрос раздела множества задач и ресурсов между линейным и функциональным менеджментом. Нет единого правильного решения – всегда будут компромиссы. Поэтому мы в течение нескольких месяцев формулировали набор задач, обсуждали с руководителями, кто за какие задачи отвечает и у кого есть соответствующие этим задачам ресурсы. Далее мы разрешали конфликты и противоречия в случае полярных точек зрения.
На сегодняшний момент из более чем сотни таких конфликтов осталось всего пять, и регламенты взаимодействия органов управления в рамках дивизионально-процессной модели в ближайшее время будут подписаны. Поэтому можно сказать, что общая система управления Группой НЛМК в целом описана.
Во-вторых, создав модель управления Группой, мы обнаружили, что у нас нет готовых руководителей отдельных функций. В первую очередь это стало очевидно в корпоративной функции снабжения. Так, в прошлом году в компании появился вице-президент по снабжению Бриджеш Гарг. В этом году в качестве вице-президента по инвестиционным проектам к нам присоединился Константин Лагутин, а также Виктор Тогобецкий в качестве директора по охране труда и промышленной безопасности.
В-третьих, мы изменили состав правления, добавив в него руководителей ключевых корпоративных функций и дивизиона: уже упомянутого Бриджеша Гарга, вице-президента по логистике Александра Сапронова и руководителя сортового дивизиона Александра Бураева. В-четвертых, мы начали разворачивать систему оценки деятельности по КПЭ, причем начали с членов правления.
– А что изменится в работе рядового сотрудника с внедрением ключевых показателей эффективности?
– Система КПЭ позволяет объективно и справедливо оценивать работу каждого. Рабочие и так уже живут в этой системе. Значительная часть их зарплаты состоит из премий и надбавок за показатели по производству, качеству и простоям. Это такие же КПЭ. Однако до сегодняшнего дня зарплаты и премии специалистов и руководителей лишь косвенно зависели от их результативности. Руководители высшего звена регулярно отчитывались перед акционерами, но без какой-то жесткой привязки к установленным показателям. Новая система КПЭ, которая охватывает все уровни управления, послужит серьезным материальным стимулом для повышения эффективности работы как в части мотивации, так и постановки задач.
– Как будут определяться КПЭ?
– Искусство руководителя во многом заключается в том, чтобы разбить большую проблему на части. И каждую часть закрепить за конкретными исполнителями. Аналогичный принцип заложен в системе КПЭ. Например, имея в качестве своего показателя полную себестоимость, директор завода может закрепить за одним подчиненным ответственность за себестоимость чугуна, за другим – стали и так далее. В результате возникает логика движения сверху вниз, так что получается гармоничная и непротиворечивая система, когда интересы на каждом более низком уровне выравнены с интересами на более высоком и в конечном счете соответствуют ожиданиям акционеров. Они утверждают эти показатели в рамках комитета по кадрам и тем самым устанавливают критерии оценки для топ-менеджмента. Вот в этом смысл новой системы.
– Нет такой проблемы, что руководитель свои показатели распределяет на подчиненных, а премию потом получает он один?
– Такого быть не может, поскольку в положениях об оплате труда четко прописан размер премии для каждого уровня работников в зависимости от оклада. Этот принцип соблюдается неукоснительно. И если подразделение выполняет свои КПЭ, то премию получают все. Но чем выше ответственность внутри коллектива, тем больше и премия.
– А если показатели не выполнены по объективным причинам?
– Объективные причины, как-то: рыночные условия или форс-мажор – это, безусловно, факторы, которые влияют на результативность и, соответственно, на вознаграждение. Здесь надо понимать, что наша компания – это единая команда. Если команда проигрывает по каким-либо причинам, как в футболе – штанга или ошибка судьи, то проигрывают все игроки. Отсюда и высокая ответственность топ-менеджеров, которые принимают ключевые решения, напрямую влияющие на успешность компании. И здесь не работает советский подход «получки», когда вознаграждение не зависит от результатов организации. Сегодня в отрасли сложилась достаточно сложная ситуация. Тем не менее НЛМК остается одной из самых успешных компаний в мире благодаря своим эффективным управленческим решениям. И внедрение системы КПЭ, на мой взгляд, логично вписывается в этот процесс.
– Какие еще итоги года можно отметить?
– Во-первых, произошло самое серьезное за последнее десятилетие обновление руководящих кадров. За истекший год наиболее резонансными являются назначения управляющим директором Сергея Филатова, вице-президентом по финансам Григория Федоришина, вице-президентом по инвестиционным проектам Константина Лагутина, директором по охране труда и промышленной безопасности Виктора Тогобецкого, генеральным директором ВИЗ-Стали Валерия Шевелева, и. о. генерального директора «Алтай-Кокса» Павла Лизогуба, генеральным директором «Вторчермет НЛМК» Александра Софронова и др. По сути, можно говорить о создании новой команды.
Во-вторых, мы продолжили проект стандартизации кадровых процедур в российской части Группы компаний, выделив шесть главных направлений этого года: обучение охране труда и промышленной безопасности, работа с базовыми учебными заведениями, обучение рабочих, кадровый резерв руководства, мониторинг состояния трудовых коллективов и организация мероприятий по улучшениям по итогам мониторинга, профилактика рисков комплектования трудовых коллективов.
– Вы имеете в виду текучку кадров в Липецке?
– Невынужденная текучесть кадров на основной производственной площадке устойчиво снижается, составляя сегодня менее 5%. Причина этого, во-первых, в том, что мы гарантируем стабильность в рамках социальных отношений: даже в тяжелейший период кризиса компания не прибегала к массовым сокращениям и ни на один день не задерживала выплату зарплаты. А во-вторых, для производственного персонала наш социальный пакет объективно лучший на липецком рынке труда.
Средняя зарплата рабочего комбината по итогам года составит 35 тысяч рублей, и не надо рассказов про среднюю температуру по больнице. Да, молодые неопытные рабочие могут зарабатывать около 20 тысяч, пока не повысят квалификацию. Да, наиболее квалифицированные сталевары и горновые могут зарабатывать 50–60 тысяч. Но это весь диапазон: от 20 до 60 тысяч рублей при средней зарплате 35 тысяч. Зарплат руководителей в этих цифрах нет.
Зарплаты на других площадках могут отличаться от Липецка. Но в этом нет никакого злого умысла. То, что на основной площадке зарплаты несколько выше, объясняется исключительно более высокой производительностью труда в рамках многолетнего процесса оптимизации, к которому многие другие компании Группы только недавно приступили.
– На каких производственных площадках вы предполагаете наиболее возможные кадровые риски?
– Мы работаем в разных регионах, и конкуренция на рынках труда в них тоже разная. Причем конкуренция за кадры идет необязательно со стороны других промышленных производителей. Мы до сих пор находимся на дне «демографической ямы». Если липецкие школы в начале двухтысячных выпускали около шести тысяч человек в год, теперь только две с половиной тысячи. Но также важно, что у нынешних школьников совсем другая мотивация: их все меньше интересуют технические профессии.
– И как нам быть?
– Понимая все сегодняшние ограничения, гарантировать нашим сотрудникам стабильность и надежность. В этом наш социальный контракт: мы не даем невыполнимых обещаний, но те обязательства, которые берем, мы выполняем. Конечно, без фундаментальных изменений в обществе наша задача с каждым годом будет усложняться, но при грамотном управлении рисками глобальных сложностей, я уверен, мы сможем избежать. Необходимо вести диалог не только с существующими, но и с потенциальными работниками.
Например, на фразы: «зачем я пойду работать к вам, если за эти деньги я могу и охранником постоять», мы отвечаем, что у охранника магазина высшая точка в карьере – стать начальником службы охраны этого магазина, тогда как в компании НЛМК все в ваших руках, возможности безграничны, было бы желание. Ну а сравнения в зарплате не должны быть лукавыми. Мы платим все налоги и отчисления, а это значит, что работник может быть уверен, что пенсию он получит в полном объеме. А это важно, учитывая изменения в принципах ее расчетов.
Конечно, современной молодежи порой нет дела до пенсии. Но это близорукий подход. Время летит быстро: я с удивлением недавно обнаружил, что экватор своей карьеры уже несколько лет как проскочил. Если сегодня не думать о будущем, завтра могут ждать большие разочарования. Хорошо, что в основном мы имеем дело с рациональными людьми, которые, что бы ни говорили на публику, по факту принимают рациональные решения, одним из которых является трудовой путь в такой сильной и стабильной компании, как НЛМК.
Текст: Юлия Таранова
