Корпоративные этические кодексы выросли из кодексов профессиональных. Их родоначальниками являются японские компании, а лет тридцать назад корпоративные кодексы появились и в американских компаниях, ими обзавелись уже 60% компаний
Текст: Александра Селиверстова
Корпоративная культура должна «работать» на компанию, стать идеологическим подспорьем руководства, а не материальной реализацией политики кнута и пряника. Одним из эффективных инструментов построения и укрепления корпоративной культуры является этический кодекс компании. Собственные этические кодексы имеют 80% компаний, входящих в список лучших компаний мира по версии журнала «Форчун-500». Корпоративные этические кодексы выросли из кодексов профессиональных. Их родоначальниками являются японские компании, а лет тридцать назад корпоративные кодексы появились и в американских компаниях, ими обзавелись уже 60% компаний. И это компании далеко не последние «спицы в колеснице» мирового рынка. Теперь этикой как работающим инструментом снижения управленческих рисков заинтересовались и российские компании.
Люди всегда нуждались в ориентирах, позволяющих определяться с тем, «что такое хорошо, а что такое плохо». Однако все же универсальных норм иногда недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Особенности деятельности отдельных категорий людей требуют конкретизации. Одним из первых известных этических кодексов такого рода стала клятва Гиппократа – кодекс врачей. Профессиональные кодексы затем стали появляться и в других сферах, регулируя поведение представителей профессиональных сообществ. Примерами профессиональных кодексов могут служить кодекс офицерской чести, кодексы риэлтеров, консультантов, адвокатов, психотерапевтов.
Моральный кодекс строителя капитализма
К необходимости разработки корпоративного этического кодекса закономерно приходят компании, достигающие определенного этапа развития и зрелости, имеющие регулярный менеджмент, четко осознающие свои цели и ценности.
Однако не редкость в наших реалиях и ситуация, когда это происходит спонтанно. Например, инициатива о создании кодекса исходит от подучившегося в бизнес-школе директора, который со словами «у всех приличных компаний кодексы есть, и у нас пусть будет» ставит задачу разработать этот документ менеджеру по персоналу либо маркетологу.
Озадаченный сотрудник, естественно, начинает работу с поиска какого-нибудь удобоваримого текста в Интернете. Найдя нечто более или менее подходящее, вносит минимальные правки в готовый текст (иностранные консультанты за большие деньги головы ломали, так что улучшать – только портить!). После утверждения у директора исполнитель облегченно ставит галочку в графе выполненных мероприятий, и за суетой повседневных дел о кодексе больше никто не вспоминает. И лежит он себе в папочке, никому не мешает, никого не интересует.
Так чем же на деле является корпоративный кодекс – очередной модной, но бесполезной по сути «фишкой» или действительно эффективным инструментом управления?
Корпоративный кодекс – это документ, отражающий ценности организации, принципы ее деятельности, регламенты и требования к сотрудникам. В корпоративном этическом кодексе прописываются правила, по которым играет компания, в нем недвусмысленно декларируется, что здесь приветствуется, а что – не одобряется или запрещено. Таким образом, кодекс исключает попытки новых сотрудников влезть «со своим уставом в чужой монастырь» и соответственно повышает предсказуемость поведения людей и управляемость человеческих ресурсов.
К целевым группам, на которые работает кодекс, относятся:
· клиенты и партнеры (в том числе потенциальные);
· работники (в том числе потенциальные) и их семьи;
· общественные и государственные организации;
· инвесторы и владельцы.
Всем этим группам кодекс призван дать представление о том, какую ответственность перед ними берет на себя организация, какими мотивами она руководствуется, каких принципов в отношениях с ними будет придерживаться. Содержание кодекса определяется как ее индивидуальными особенностями (видом деятельности, формой собственности, структурой, стратегией развития), личностными особенностями и установками ее руководителей, а также особенностями страны (стран), в которой она работает. Поскольку все организации в этом смысле уникальны, попытки не мудрствуя лукаво «позаимствовать», «списать» чужой кодекс бесперспективны.
Бизнес и этика: две вещи несовместимые?
Практика показывает, что российские компании в последнее время все чаще обращаются к деловой этике. Иногда на формальном уровне – для демонстрации западным деловым партнерам своих знаний в области правил цивилизованной игры, то есть ответственного ведения бизнеса. Но встречается уже и инструментальный подход к такой, в общем-то, эфемерной для практичных бизнесменов категории – этике. Этический кодекс дальновидные собственники и высший менеджмент компаний используют как для решения управленческих задач (устойчивости и эффективности бизнеса), так и на уровне отношения к этичности поведения компании на рынке как к самостоятельной ценности.
Об этом свидетельствует и мнение Елены Красниковой, к. ф. н. члена экспертной группы Комитета ТПП РФ по деловой этике и предпринимательству, генерального директора КЦ «Этика в бизнесе».
– В структуре Торгово-промышленной палаты РФ (ТПП РФ) с 2001-го по 2007 год активно функционировал Комитет по деловой этике, в задачу которого входила организация постоянного диалога между экспертами (представителями бизнес-сообщества, государства, общественности, науки) по вопросам стандартов и ценностей деловой культуры и деловой этики. В сфере ответственности Комитета была также деятельность, направленная на продвижение лучшей зарубежной и отечественной практики добросовестного ведения дел, консолидацию профессионального сообщества, развитие сети деловой этики в России.
Преемником Комитета, его традиций и подходов, стал недавно созданный Подкомитет по деловой этике Комитета ТПП РФ по вопросам регулирования предпринимательской деятельности. Одно из первых мероприятий – круглый стол – было посвящено анализу опыта российских компаний в сфере применения кодексов и стандартов деловой этики для снижения рисков и повышения эффективности управления.
В заседании круглого стола в ТПП РФ по теме «Роль кодексов и стандартов деловой этики в снижении рисков и повышении эффективности управления: опыт российских компаний» приняли участие:
Елена Яхонтова, д. соц. н., профессор директор Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ.
Илья Стернин, исполнительный директор компании Incorpore.
Татьяна Ельфимова, руководитель внутренних коммуникаций ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».
Марина Гусева, директор по персоналу, ЗАО «Ариэль Металл».
Вероника Ярных, к. э. н, генеральный директор компании «Центр управленческих компетенций».
Иван Зубакин, старший менеджер по внутренним коммуникациям ЗАО «Северсталь-Ресурс».
Участники круглого стола делились опытом использования данных инструментов для определения, формирования и поддержания корпоративной идентичности компании, повышения управляемости ее корпоративной культуры, а также уровня трудовой, профессиональной этики работников и качеств лидерства.
Внимание участников круглого стола было сосредоточено в основном на обсуждении успешной практики обращения к управленческим ресурсам деловой этики – кодексам, соглашениям, политикам, регламентам, организационным и коммуникационным структурам, специальным должностям, системе обучения, санкциям и поощрениям.
Целью проведения круглого стола был обмен опытом использования технологий разработки и реализации кодексов и стандартов корпоративной этики для решения проблем безопасности и управляемости бизнеса и составление рекомендаций для руководителей и специалистов территориальных ТПП и объединений предпринимателей по вопросам организации эффективного продвижения стандартов деловой этики и консалтинговых технологий, содействующих их реализации в практической деятельности компаний и отраслей.
– На основе интересов и запросов практиков бизнеса – предпринимателей, руководителей бизнес-объединений, территориальных ТПП России, представителей бизнес-образования сформировалось и основные тематические направления деятельности Комитета, – отметила Елена Красникова. – В первую очередь это формирование и реализация стандартов добросовестной практики в компаниях и отраслях. Также в фокусе нашего внимания – адаптация и использование опыта западных компаний в сфере этического менеджмента; этические аспекты кросс-культурных деловых коммуникаций; обучение и консультирование в сфере этики бизнеса и деловой культуры; возрождение и развитие традиций благотворительности и меценатства в России; этические аспекты корпоративного управления; вопросы взаимодействия деловой этики и права, корпоративной этики и корпоративной безопасности.
В рамках проводимых Комитетом конференций, круглых столов, семинаров, тренингов обсуждались проблемы толкования, адаптации, эффективности, «экологии» подходов и инструментов деловой этики, складывался и распространялся ключевой язык для определения критериев этичности практики российского бизнеса и достижения взаимопонимания между сторонами, заинтересованными в повышении его устойчивости и социальной ответственности.
Предлагаем вам познакомиться с мнениями некоторых докладчиков и участников круглого стола.
Елена Яхонтова:
– Несколько последних лет развивающаяся российская экономика привела к усилению конкуренции компаний за квалифицированный персонал, рынок труда стал рынком соискателя. Это означало на практике, что люди стали понемногу избавляться от страха потерять работу. Россияне стали более чувствительны к стилю управления и условиям труда, включая его оплату. Разумеется, работодатели без особого восторга приняли это к сведению и неторопливо стали разрабатывать схемы повышения привлекательности компании для персонала. Но наступил кризис… Маятник кампании по «оцивилизовыванию» отечественного рынка труда пошел в обратную сторону.
К сожалению, многие руководители восприняли весть о кризисе как прекрасную возможность снова вернуть страх в качестве инструмента управления. Да, сейчас на рынке труда рынок соискателя на время уступил место рынку работодателя. Но как это повлияет на среднесрочные и долгосрочные цели компаний, их бизнес-показатели?
Своего рода «лакмусом» успеха компании в долгосрочной перспективе можно считать наличие или отсутствие страха в компании. Я имею в виду тот страх, который является одним из ведущих мотивов труда и, к сожалению, наиболее популярным инструментом управления персоналом. Задумайтесь сами, кем легче управлять: сотрудником, который боится своего руководителя, боится потерять работу, или тем, кто не испытывает страха? Для многих руководителей пока легче и проще управлять теми, кто испытывает страх.
Страх приводит к послушанию, покорности, безропотности одних и вседозволенности других. Наличие страха в компании снижает актуальность проблемы совершенствования менеджмента, проявления заботы о поддержании баланса между работой и личной жизнью персонала, созданию благоприятных условий труда, ликвидации двойных стандартов и так далее. Некоторым руководителям это видится как положительный момент.
Но в их «бочке» такого сомнительного «меда» имеется ложка настоящего «дегтя». Следует помнить, что страх сковывает инициативу людей, направляет их предприимчивость и творчество на поиск наиболее эффективных приемов своей защиты, уклонения от лишней нагрузки и роли «козла отпущения». Страх плотно «закупоривает» потенциал персонала и серьезно усложняет его применение для достижения целей компании.
Татьяна Ельфимова:
– Очень тяжело создать не формально подписанный документ, а такой кодекс, который действительно будет соблюдаться как работодателем, так и сотрудником. Это мнение, увы, подкреплено практикой. У нас в компании существовал документ, регламентирующий принципиальные вопросы этичности поведения сотрудников всех уровней. Но реально он так и не стал рабочим инструментом корпоративной культуры.
Компания «Вимм-Билль-Данн» сейчас как раз разрабатывает новый этический кодекс, поэтому нам было очень интересно присутствовать на этом круглом столе и выслушать мнения специалистов и коллег.
И надеемся на то, что по окончании проекта по разработке и внедрению нового кодекса это будет не бесполезный документ, спущенный «сверху», а письменная фиксация правил, принятых с пониманием и взаимоуважением всеми сотрудниками. Хотелось бы, чтобы кодекс стал гарантией того, что работающие у нас люди разделяют ценности компании, дорожащей своей репутацией на рынке, а те, кто приходит к нам, соответствуют корпоративным стандартам, которые мы задаем.
Марина Гусева:
– Если размыты рамки ответственности должностей, это благодатная почва для возникновения конфликтов между коллегами и начальниками и подчиненными. Поэтому обозначить эти рамки – значит предотвратить львиную долю проблем.
В нашей компании 250 сотрудников, поровну мужчин и женщин, коллектив очень гармоничный и по гендерному, и по возрастному признаку. Мое мнение, как директора по персоналу, – лучше не иметь никакого кодекса, чем регулярно нарушаемый. Лучше предупреждать нарушения корпоративной этики, не допускать превращение одного момента, эпизода – в тенденцию, которую потом придется ломать искусственно создаваемыми сводами правил «как себя вести». Ведь привычка – вторая натура, и человеку всегда проще дать сразу правильную модель поведения, чем потом пытаться его изменить, «перевоспитать».
По этой причине у нас нет жестко зафиксированных норм, нет кодекса как документа. Как мы решаем вопрос информирования людей и индоктринирования ценностями компании?
Естественно, у нас есть негласные законы. Они не прописаны в каком-то отдельном документе, но по «сарафанному радио» новым сотрудникам передаются некие нормы этического характера, принятые у нас правила поведения.
За адаптационный процесс сотрудников отвечают линейные менеджеры. Каждый начальник отдела в своем структурном подразделении сам (либо с помощью ответственного сотрудника) проводит мероприятия по введению в должность, помогает адаптации. Для этих целей мы используем «Справочник нового сотрудника», который разработали полтора года назад.
Справочник фиксирует некоторые актуальные для компании вещи: система ценностей компании (честность, открытость – важные качества для наших сотрудников), обязательства компании перед внутренними и внешними клиентами, стандарты корпоративной этики, специфика обращений к коллегам и руководству, политика конфиденциальности в компании.
Также в справочнике новичка фиксируются и перерывы, в том числе и на курение. Прописана структура предприятия, иерархия, отношения между руководителями и подчиненными. В отдельный раздел мы выделили документы для информирования сотрудника, специальные справочники, необходимые для работы.
Справочник открывает приветственное слово гендиректора об истории нашей компании и о социальной ответственности бизнеса. Сотрудники могут узнать, как и на каких условиях можно попасть в социальную программу, какие проблемы можно решить.
Справочник не называется у нас «этическим кодексом», но в реальности выполняет как раз эту функцию. Алгоритм поведения сотрудника (руководителя) в каких-то конфликтных ситуациях мы детально не прописывали. Но в справочнике есть вопросы по этой теме. На конкретных примерах показывается, что должны делать люди в той или иной ситуации, когда сотрудники могут выходить на службу персонала, на вышестоящих руководителей и так далее.
После внедрения справочника в работу с персоналом мы получили очень позитивную обратную связь. Его появление, а также регулярное обновление раздела для сотрудников на сайте положительно повлияли на мнение о компании, причем не только новых сотрудников, но и ветеранов компании.
Вероника Ярных:
– Ресурсы деловой этики в процессах стандартизации и регламентации бизнеса в настоящее время очень сильно недооценены. Известно, что внедренные и «работающие» корпоративные стандарты влияют на эффективность управления, взаимодействия внутри компании, а также на процесс и, самое главное, на результат рекрутинга.
В основе стандартизации бизнес-процессов находятся, и в этом нет никакого секрета, ценности собственника, трансформированные в ценности компании. Этика компании базируется на них, как дом опирается на фундамент. Корпоративные стандарты могут использоваться и как инструмент привлечения и удержания ключевых сотрудников.
Мне приходилось участвовать в осуществлении проектов по внедрению корпоративных этических кодексов. Могу сказать, что основные трудности таких проектов заключаются в отсутствии четких требований к системе управления со стороны собственников и артикулированных ценностных требований к персоналу. Одной из причин также может быть «размывание» персонала в компании в связи с ростом бизнеса.
Например, во время работы над последним проектом по внедрению системы ценностей промежуточные результаты были такими: смена 2/3 персонала отдела продаж и отдела по работе с клиентами. Причина? Люди отказались разделять основные этические ценности собственника. Следствием проекта стали следующие факты: ужесточение требований подбора, удлинение сроков подбора либо закрытие вакансии.
Как позитивную тенденцию мы отметили повышение качества подбора (увеличение числа сотрудников, оставшихся в компании после испытательного срока).
Кто должен поддерживать, причем де-факто, а не на словах, корпоративные стандарты в компании? Это в первую очередь владелец компании, команда топ-менеджеров, руководители среднего звена, специалист по управлению персоналом. Чем выше сфера ответственности менеджера, чем больше число его подчиненных, тем на большее количество людей он транслирует свою приверженность компании и готовность разделять ее ценности. В этом случае этический кодекс оказывается работающим, а не «мертворожденным» инструментом управления персоналом как одного из ключевых процессов корпоративной культуры.
Илья Стернин:
– В чем особенности нашего национального этического менеджмента? Отсутствие системного подхода. Кодекс, как правило, выступает «локомотивом», движущей силой для развития этического менеджмента. Правда, в случае его «изолированного» существования можно констатировать отсутствие сколько-нибудь значимого влияния даже четко прописанных норм на жизнь компании. Если они не вошли в плоть и кровь сотрудников и особенно не стали частью личной системы ценностей руководителей всех уровней, то этичным ваш бизнес будет только на словах.
Кодекс корпоративной этики часто является единственным показателем наличия этического менеджмента в компании. Мне приходилось консультировать компании «ТНК-ВР», ФК «Уралсиб», «КиГРЭС», «РУСАЛ», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ЗАО «Северсталь-Ресурс», «Русская медная компания», «РКС». И я могу с уверенностью утверждать, что роль этического менеджмента в управлении компанией пока оценена по достоинству не всеми. Руководством не делается акцент на нормах внутреннего взаимодействия, отношениях руководителей и подчиненных, нормах этикета и дресс-кода. В лучшем случае о некоторых «неписаных законах» новым людям сообщает менеджер по персоналу или непосредственный руководитель. В худшем – индоктринация ценностями компании, если они вообще есть, осуществляются при помощи «испорченного телефона» – из уст в уста, от сотрудника к сотруднику.
Что можно констатировать на данном этапе развития корпоративной этики? Во-первых, отсутствие осознанной потребности в этическом кодексе компании как у сотрудников, так и у руководства. Разнообразие мотивов создания кодекса (модная фишка, инструмент для «построения» сотрудников и т. д.) никак не сказывается на его эффективности как инструмента управления и снижения управленческих и других рисков.
В качестве примера осознанной, а не «для галочки» работы по внедрению стандартов корпоративной этики могу привести проект компании UC RUSAL. Кодекс корпоративной этики UC RUSAL, над которым я работал в составе рабочей группы внедрения, призван дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности компании; установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами.
Кодекс должен служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.
Создание и внедрение кодексов корпоративной этики помогает определить и отражает элементы стратегического менеджмента – ценности и принципы, в общем, транслирует идеологию компании как внутрь нее, так и на ее внешнее окружение. Этический кодекс является значимым фактором влияния на заинтересованные стороны и составляющим имидж компании.
Как показывает практика, основная тематика обращений сотрудников в комитет по конфликтным ситуациям – стандарты и условия труда, вопросы зарплаты, карьеры, занятости, увольнений, прав работников. А также несправедливое взыскание, лишение поощрения, невыполнения обещаний сохранения зарплаты, назначения на должность и так далее.
Не менее острыми остаются вопросы, актуальные на каждом предприятии, но в любом ли коллективе их обсуждают не кулуарно, а открыто? Отношения в коллективе, в том числе отношения руководителей и подчиненных, грубое обращение со стороны руководителя, дискриминация, харрасмент, межличностные конфликты – в предотвращении подобных проблем и должен участвовать этический кодекс.
В общем, мое мнение таково: внедрение кодекса позволяет выявить и снизить целый ряд рисков (конфликт интересов, использование конфиденциальной информации, потеря ресурсов и т. д.). Конечно, если это внедрение не превращено в популистское шоу, а проводится в плодотворной атмосфере взаимоуважения с привлечением руководителей всех уровней и всех сотрудников.
Алгоритм разработки корпоративного кодекса
Существуют два пути работы над кодексом организации – пригласить внешних консультантов либо сделать все самим. В первом случае есть надежда сделать все методически грамотно, но это существенно дороже варианта «сами с усами». В любом случае, проект имеет шанс быть успешным лишь при соблюдении двух условий:
· непосредственное и активное участие руководителей высшего звена,
· вовлечение в работу над кодексом широких корпоративных масс.
В том случае, если решено обойтись собственными силами, необходимо создать рабочую группу, в состав которой обязательно включить топ-менеджера, обладающего высокими полномочиями.Какова может быть последовательность действий по разработке кодекса?
· Проведение опросов руководителей и сотрудников о декларируемых, реально существующих и желаемых нормах, ценностях и правилах поведения;
· разработка основ корпоративного кодекса компании на основании анализа опросов;
· ознакомление сотрудников компании с основами корпоративного кодекса;
· сбор предложений, замечаний, мнений сотрудников компании по структуре и содержанию корпоративного кодекса;
· разработка предварительного варианта корпоративного кодекса компании на основе результатов опросов и анализа предложений;
· обсуждение предварительного варианта корпоративного кодекса компании с директором, внесение необходимых изменений;
· предлолжение нового варианта корпоративного кодекса компании к обсуждению всеми сотрудниками компании;
· внесение необходимых изменений в окончательный вариант корпоративного кодекса компании, утверждение его директором;
· размещение утвержденного корпоративного кодекса на внутреннем сайте, издание его в виде брошюры;
· подписание корпоративного кодекса компании каждым сотрудником компании.
К сожалению, очень часто даже разработанный по всем правилам и при широком участии персонала кодекс остается документом лишь на бумаге. Красиво оформленный, он становится элементом интерьера офиса, а компания продолжает жить не по утвержденным правилам, а по стихийно сформировавшимся «понятиям». Бороться с этим очень трудно, в частности потому, что привычными директивными методами этические нормы, увы, не внедряются и административным воздействиям подчиняются плохо.
– Чтобы этический кодекс действительно работал, его должны искренне разделять сотрудники корпорации, – утверждает Иван Зубакин, старший менеджер по внутренним коммуникациям ОАО «Северсталь-ресурс». – В наибольшей степени этому способствует партнерский подход к его внедрению, основанный на разъяснении необходимости существования этических норм в организации и их согласования с личными ценностями персонала.
Иван Зубакин уверен, что успех проекта по разработке и продвижению корпоративных ценностей и кодекса делового поведения сырьевого дивизиона «Северсталь-Ресурс» в 2006–2008 годах во многом обусловил партнерский, а не «насильственный» подход к выработке ценностного поля сотрудников управляющей компании и предприятий, а также к организации комитета по этике.
– Партнерский подход состоит в следующих принципах: открытость и прозрачность процесса разработки и введения кодекса корпоративной этики и активное участие в нем сотрудников; добровольность принятия кодекса; равенство всех сотрудников в исполнении кодекса, – поясняет Иван Зубакин. – Особенно важно, чтобы руководители всех уровней в своей деятельности неукоснительно следовали духу и букве принятых этических норм.
ПОДЗАГ. Вместо заключения
Некоторые компании все же пытаются применять силовые методы, внедряя корпоративную этику и беспощадно карая любые отклонения от утвержденных правил. В этом случае обычно кодекс вводится как локальный нормативный акт, обязательный к исполнению и имеющий юридическую силу. Подобный подход требует тщательного прописывания всех возможных нарушений и создания системы их отслеживания и применения санкций. Этот вариант больше характерен для США, чем для Европы или Японии. И нужно сказать, что его эффективность невысока по ряду причин. Прежде всего, потому, что внешний контроль значительно снижает внутреннюю мотивацию. За всеми не уследишь, поэтому малейшее ослабление контроля и снижение риска разоблачения будут провоцировать нарушения.
