Анджей Выпих в компании «АрселорМиттал Темиртау» работает с июля этого года на должности заместителя директора по производству (персонал). Его основная задача – обеспечить координацию между производственниками и службой персонала. С 1979 по 2012 гг. он прошел путь от председателя профсоюзной организации знаменитой польской «Солидарности» до директора по персоналу «АрселорМиттал Польша». В своем первом интервью «Металлургу» Анджей Выпих рассказал об изменениях, которые ожидают компанию в этом и в 2013 году.
Благодарим пресс-службу компании «АрселорМиттал Темиртау» за предоставление данного материала.
- Какие задачи стоят перед службой персонала в настоящее время, когда компания работает в условиях кризиса?
- Сейчас становится все более очевидным, что металлургическая отрасль столкнулась со структурным кризисом в мировой экономике – то есть нарушен баланс спроса и предложения. Проблемы в странах Еврозоны и снижение темпов роста китайской экономики привели к снижению платежспособного спроса, падению цен на металлопродукцию и росту конкуренции. В мире образовался избыток мощностей по производству стали. С этими трудностями столкнулись все производители стали, в том числе Группа «АрселорМиттал», и наше предприятие в Казахстане не стало исключением. Однако для нас ситуация осложняется еще и высокой стоимостью железнодорожных перевозок, а также проблемами со сбытом на традиционных для нас рынках Ближнего Востока, в первую очередь - на иранском рынке.
Сегодня между производителями ведется жесткая борьба за себестоимость. Те, кто сумеет снизить расходы, повысить производительность останутся на рынке, сохранят производство, рабочие места и социальные стандарты для работников.
В этих условиях перед службой персонала стоят следующие задачи: определить и обеспечить оптимальную численность персонала; обеспечить подготовку и подбор кадров; связать систему оплаты труда с результатами работы предприятия; сохранить стабильность в трудовых коллективах и проводить конструктивную работу с профсоюзными организациями. Недавно была проведена реструктуризация службы. Теперь за каждое направление отвечает отдельный руководитель. На прошлой неделе мы завершили процесс реструктуризации, назначив на пост директора по трудовым отношениям Ормана Темиртаевича Камзабаева.
- Прокомментируйте, пожалуйста, более подробно вопрос об оптимальной численности работающих...
- Наша компания работает в условиях рыночной экономики и нам приходится зарабатывать каждую копейку в условиях жесткой конкуренции. На это, кстати, обратил внимание Президент РК Нурсултан Назарбаев в своем недавнем выступлении в Караганде. Мы не можем производить больше, чем того требует рынок, и вынуждены подстраивать производство под текущий уровень спроса. Второй момент – это рентабельность производства. Мы вынуждены продавать продукцию по рыночной цене и если снижаются цены на металл, то нам необходимо искать возможности снижения затрат. В убыток никто работать не будет.
Поэтому нам необходимо определить оптимальную численность персонала для выполнения производственных задач, ориентируясь на объем и сортамент продукции, востребованной на рынке.
Разумеется, любое снижение численности воспринимается болезненно. Однако ошибаются те, кто считает, будто сокращение численности работающих является для нас самоцелью. Наша цель – оптимальная численность, которая соответствует объемам производства, уровню технологии, требованиям охраны труда и техники безопасности. Именно поэтому мы проводим большую работу в стальном департаменте по нормированию труда совместно с профсоюзами и Министерством труда и социальной защиты.
Необходимо отметить, что оптимизацию численности проводят многие металлургические компании. Для кого-то это - меры по повышению эффективности и производительности труда, для других – вынужденная реакция на кризис. Например, оптимизацию штатов проводят на НЛМК, где с 2007 по 2011 гг. численность работающих сократилась на 15% (с 34,9 тыс. до 29,6 тыс.человек), и на ММК, где с 2006 по 2010 гг. численность сократилась на 20% (с 27,1 тыс. до 21,5 тыс.человек). О вынужденных сокращениях недавно объявили на Челябинском трубопрокатном заводе, где планируют сократить порядка 1,5 тыс. человек. Сокращения затронули и производителя арматуры в Казахстане ТОО «Кастинг», где в связи с уменьшением объема производства с 15 декабря могут сократить 470 человек.
На фоне этих процессов сокращение численности на АМТ проходит в щадящем режиме. Работники, которые покидают предприятие по СДУ, получают денежную компенсацию и могут найти другую работу или уйти на заслуженный отдых. Работники подразделений, которые выводятся в аутсорсинг, сохраняют рабочие места, заработную плату и соцпакет по коллективному договору. Кроме того, плавное снижение численности не позволяет дестабилизировать рынок труда в Темиртау, который был бы не в состоянии принять большое число свободных рук.
- Каким образом будет решаться вопрос с индексацией заработной платы в следующем году?
- Мы обратились к профсоюзам с предложением рассмотреть вариант перехода от обязательной индексации зарплаты на процент инфляции к механизму, когда повышение зарплаты зависит от результатов производственно-финансовой деятельности.
Разумеется, наша цель - не урезать зарплаты, как утверждают некоторые критики. Главная цель – сделать механизм повышения зарплат более гибким. Если компания показала хорошие производственные и финансовые результаты – зарплаты вырастут, если результаты неудовлетворительные – зарплаты не увеличиваются. При таком механизме зарплаты могут расти даже быстрее инфляции, но при условии, что компания сумела заработать деньги.
Индексация на процент инфляции не является обязательной по казахстанскому законодательству и при согласии профсоюза мы могли бы пересмотреть механизм индексации. Профсоюзы отказались принять наше предложение. Поэтому положение об индексации зарплат остается без изменений и компания будет работать в рамках коллективного договора. Правильное это решение или нет - покажет время.
- Какие еще приоритеты стоят перед службой персонала в будущем году?
- Нам придется немало поработать над повышением мотивации и вовлеченности наших работников. Это очень сложные задачи, потому что необходимо менять менталитет и наших руководителей, и работников. По своему опыту работы в различных странах могу сказать, что для смены менталитета потребовалось от 5 до 10 лет. Я вижу, что в Казахстане готовы над этим работать и у людей в Темиртау есть большой потенциал.
Вопрос вовлеченности персонала и повышения его мотивации был и остается самым сложным на сегодняшний день. Материальная мотивация, как всем известно, имеет краткосрочный эффект и никогда не решает имеющихся проблем. Более важным элементом является нематериальная заинтересованность персонала, которая может быть обеспечена климатом в коллективе, взаимоотношениями между работниками и работодателем, а также руководителем, возможность развития, обучения и карьерного роста, признание стараний и усилий работника и многое другое. Со своей стороны, мы постараемся обеспечить поддержку работникам компании, для этого разработан план мероприятий и программ, которые в ближайшее время будут внедрены.
В настоящее время у нас существуют проблемы с обратной связью между рядовым персоналом и руководящим составом, микроклиматом в коллективе, мотивацией персонала. Здесь нам предстоит очень серьезно поработать. В эту работу должны быть вовлечены все стороны: и первые руководители, и руководители среднего звена, и рядовые работники. Если мы хотим добиться успеха, все должны принять участие в этих преобразованиях.
- Расскажите, пожалуйста, поподробнее о возможностях по развитию и обучению персонала компании…
- Нам нужно учить людей быть готовыми к переменам, а не бояться их. Технический прогресс не стоит на месте – все меняется, и жизнь меняется тоже. Например, еще 20 лет назад человек, который умел работать с компьютером, был очень уважаемым специалистом. Он был один на весь завод и считал, что будет единственным компьютерщиком на нем на всю оставшуюся жизнь. Но всего через 20 лет компьютерные технологии так распространились, что людей с такими навыками на заводе стало много. Если компания начинает применять новую технологию, высвобождаются рабочие руки. Что мы можем сделать, так это переобучить человека, который потерял работу, чтобы он смог трудиться в другом месте на нашем же предприятии. Самое надежное будущее - у тех работников, которые владеют двумя, а то и тремя профессиями. И в этом может помочь наш отдел по развитию и обучению персонала.
Нужно также думать о развитии и подготовке молодого поколения. С этого года мы запустили новую программу «ТОП-100 инженеров»; мы отбираем лучших выпускников учебных заведений. Это - уникальная программа, так как в столь непростое время мы получили поддержку от руководства компании для ее реализации.
С 2013 года мы планируем запустить новый проект «Институт Талантов», который будет охватывать перспективных, профессиональных работников, для которых разработана специализированная программа обучения.
Более того, для наших руководителей, а речь в данном случае идет и о линейных руководителях компании, мы подготовили новую программу: «АМТ Академия». Ее концепция будет представлена позже всем работникам компании.
Также мы планируем проводить конференции, где будут представлены лучшие проекты работников стального и угольного департаментов, а также ТОО «Оркен». В рамках 10-й конференции «Школы молодых менеджеров» мы планируем провести юбилейную конференцию и подвести итоги имеющихся процессов и программ.
Одна из наших самых важных задач – это обеспечить условия для подготовки персонала в соответствии с мировыми требованиями к компетенциям и навыкам сотрудников, а также производственной необходимостью предприятия. Мы надеемся на поддержку и понимание всех наших сотрудников! Главное – относиться с уважением друг к другу, и работать по закону. Необходимо партнерство и взаимопонимание. Думаю, что мы вместе сделаем все, чтобы сохранить рабочие места и сделать успешным наше предприятие.
