Ключевое значение будет иметь конкретное применение полученных навыков на рабочем месте.
«Азот» на протяжении всей своей истории уделяет повышенное внимание улучшению навыков своих сотрудников, справедливо воспринимая реализацию потенциала работников как часть стратегии обеспечения общей экономической и кадровой безопасности.
В этом году была сформирована команда изменений, в которую вошли 1363 ключевых сотрудника предприятия — опора руководства для реализации программы качественной эволюции и модернизации предприятия. Каждый из них до 3 августа должен составить свой индивидуальный план развития и до 25 февраля следующего года его завершить. За помощь в составлении индивидуальных треков развития работников и сопровождение в процессе выполнения отвечает группа по кадровому резерву и оценке персонала. Как пройти этот цикл в срок и с высокой эффективностью, нам рассказала руководитель группы Яна Миронова.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Яна Валерьевна, расскажите, как формировалась команда изменений и кто вошел в её состав?
— Изменения, о которых мы говорим, это мероприятия, направленные на укрепление и повышение конкурентоспособности и устойчивости «Азота», как лидера в отрасли. Команда изменений — это сотрудники, постоянно участвующие в процессе изменений на «Азоте». Есть три основных ролевых модели: носитель лучших практик и знаний о возможностях улучшения процессов, инициатор этих улучшений и наставник, контролирующий правильность применения инструментов бизнес-системы коллегами.
Решение по каждому сотруднику принималось вместе с руководителем. После оценки и обсуждения на кадровом комитете, руководитель должен встретиться с сотрудниками и поставить развивающие задачи.
— Как вы видите влияние развития сотрудника на развитие всего предприятия?
— Глобальная цель — трансформация мышления сотрудников и развитие новой корпоративной культуры. Команда изменений поможет руководителю планомерно достигать приоритетных целей его подразделения. Например, есть задачи повышения операционной эффективности или внедрения бизнес-системы. А ещё есть сотрудники, которым нужно дать возможность проявить себя. Когда формировался список участников команды, исходили из их готовности прилагать дополнительные усилия. Создается группа единомышленников, которые поддерживают идеи руководителя и, заполняя свои области развития, двигают все подразделение вперед.
— Области развития определяет сам сотрудник?
— Нет, их определяет руководитель. Он ставит развивающую задачу по повышению уровня профессиональных навыков. В обязательной привязке к результативности сотрудника, на которой обучение должно отразиться. Мы постарались в этом цикле по максимуму облегчить составление индивидуального плана развития. Составили шаблон с примером в доступной форме, недавно провели обучающий вебинар для участников, направили всем презентацию. И наш «колл-центр» работает без перерыва — мы в любое время готовы оказать всю необходимую помощь.
— Где можно найти всю информацию по ИПР?
— Все необходимые документы выложены на «А-портале», в разделе «Библиотеки» и подразделе «Библиотека «Азота», в том числе инструкции по разработке и выполнению индивидуального плана развития. В библиотеке около 500 развивающих мероприятий. Участникам команды изменений мы предлагаем выбрать: прохождение электронного курса «Управление ресурсами», принять участие в проектах, изучить презентацию по инструментам бережливого производства.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Это ведь не первый цикл выполнения ИПР на предприятии?
— Вообще, самые первые индивидуальные планы развития на «Азоте», которые я видела, были созданы в бумажном варианте ещё в 2015 году. Но автоматизированный механизм появился недавно. В рамках первого года в 2020 году было создано около 80 ИПР, а самостоятельно выполнен из них на 100% только один!
— Общественность в моем лице жаждет знать имя героя.
— Это Алексей Скороходов, начальник цеха аммиака-1. Из пилотной группы он единственный, кто всё сделал по намеченному плану, довел все мероприятия до конца и прикрепил результат. Понятно, что тогда был пилотный проект и участники только учились выполнять планы развития, поэтому у многих возникли сложности. На втором этапе, когда мы провели обучение и стали их сопровождать в процессе, результат был получен совсем другой. В прошлом году в группе было 558 человека, средний процент выполнения составил 77%. В новом цикле планируем ещё повысить этот процент. Есть система напоминаний, которая не даёт забыть о нём забыть — при приближении к контрольным точкам приходят уведомления по электронной почте. Причём дата выполнения мероприятия на каждом этапе устанавливается самим сотрудником. К наступлению 26 февраля будущего года выполнение плана развития на 85 % будет признано успешным.
— Что участник команды изменений должен сделать до 3 августа?
— Нужно выбрать компетенции для развития и развивающие действия для повышения, а дальше направить свой план на согласование. Мы не рекомендуем выбирать больше двух компетенций, потому что каждая предполагает реализацию определённого набора развивающих действий. После того, как в систему поступят заявки на прохождение трека индивидуального развития, у нас будет примерно месяц на экспертизу, проверку и анализ соответствия заявленного плана выбранному курсу развивающих мероприятий. В течение этого месяца — до 3 сентября — у сотрудников будет возможность внести в свой план поправки с учётом наших рекомендаций.
— На что посоветуете обратить особое внимание?
— Теория, обратная связь и практика — три кита, на которых стоит развитие сотрудников. Ключевое значение будет иметь конкретное применение полученных навыков на рабочем месте. Есть очень много различных небольших лайфхаков, которые помогут вам сдвинуться с мёртвой точки. Например, начинать с тех дел, которые вызывают наиболее неприятные переживания, по методике Глеба Архангельского, который сформулировал такое правило «Сначала съешь лягушку». И таких инструментов много. Мы разработали конкретные инструкции, выполняя которые можно развить нужные компетенции.
— Невыполненное мероприятие — это не страшно, — включается в беседу Юлия Бочкарёва, ведущий специалист группы по кадровому резерву и оценке персонала. — Это нельзя назвать неудачей. Допустим, человек взял большой проект, но сделал только половину. Зато он увидел свои зоны роста и многому научился. Могу дать один совет: при составлении и выполнении ИПР нужно ставить реальные цели и адекватно оценивать свои силы. Одна из причин невыполнения некоторых мероприятий — отсутствие инициативы от самого сотрудника. Если необходимый курс отсутствует в библиотеке — нужно найти его во внешних источниках. При наличии необходимого обоснования и разумной цены, предприятие готово вложиться в повышение его квалификации и оплатить обучение сотрудника.
— Как оцениваются результаты ИПР?
— Во-первых, отчёт о прохождении каждого этапа ИПР приходит руководителю и в нашу группу. Мы можем посмотреть, дать обратную связь и скорректировать процесс. А после того, как ИПР выполнен, мы с руководителем сотрудника анализируем результат, в том числе на предмет включения в кадровый резерв. В любом случае команда изменений будет работать каждый год. Этот цикл завершается в феврале, на кадровом комитете подводятся итоги, а в апреле-мае 2023 года мы начинаем выполнять новый индивидуальный план развития. И так каждый год. Ключевые сотрудники приносят компании большую часть результата, и от их постоянного развития зависит стабильность завода.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ УЧАСТНИКА КОМАНДЫ ИЗМЕНЕНИЙ
Антон Ганеев
