Метод TWI является хорошим ответом на проблему текучести кадров, с которой в настоящее время сталкиваются многие предприятия.
Обучение на рабочем месте и программа TWI в настоящее время переживают возрождение, так как рынок труда требует эффективного и результативного внедрения методов обучения на рабочем месте для удержания сотрудников на более длительный срок.
К сожалению, попытки внедрения метода TWI в большинстве компаний терпят неудачу. Из нашего опыта работы с более чем 250 производственными и сервисными компаниями, которые пытались внедрить метод TWI, выяснилось, что 92% из них так и не смогли создать устойчивую систему управления обучением на рабочем месте. Конечно, подавляющее большинство этих компаний улучшили свои существующие системы, но немногим удалось полностью внедрить этот метод в свою систему. В чем причины? Мы ответим на этот вопрос в статье. Но давайте начнем с некоторой базовой информации.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Стандартизация работы заключается не в демонстрации стандартов на рабочих местах, а в предоставлении сотрудникам наиболее известного метода выполнения задач. Это основная идея программы TWI, где ключевым моментом является обучение сотрудников, основанное на предварительно подготовленных документах, которые делят работу на важные этапы, ключевые моменты и обоснования этих ключевых моментов. В таблице 1 представлен 4-шаговый метод обучения сотрудников, который направляет инструктора, следующего циклу PDCA (планирование-выполнение-проверка-действие).
Табл. 1. Метод инструкций к заданию TWI.
| Шаг | Этапы работы инструктора |
| 1. Подготовка обучающегося | 1. Создайте комфортную атмосферу для обучающегося. 2. Укажите должность. 3. Выясните, что учащийся уже знает. 4. Заинтересуйте учащегося в обучении. 5. Расположите ученика так, чтобы он мог все видеть. |
| 2. Опишите операцию. | 1. Презентация 1. Преподаватель подробно описывает каждый основной шаг. 2. Презентация 2. Преподаватель подробно описывает каждый основной шаг и ключевые моменты. 3. Презентация 3. Преподаватель подробно описывает каждый основной шаг, ключевые моменты и причины, по которым эти ключевые моменты важны. |
| 3. Попробуйте превзойти ожидания. | 1. Презентация 1. Учащийся выполняет работу в тишине – инструктор обращает внимание на вредные привычки и немедленно их исправляет. 2. Презентация 2. Учащийся выполняет задание, описывая каждый основной шаг. 3. Презентация 3. Учащийся выполняет задание, описывая каждый основной шаг и ключевые моменты. 4. Презентация 4. Учащийся выполняет задание, описывая каждый основной шаг, ключевые моменты и причины, побудившие его к этим ключевым моментам. |
| 4. Последующие действия | 1. Предоставьте обучающемуся возможность самостоятельно выполнять задания и определите задачи, которые ему предстоит выполнить. 2. Укажите, к кому следует обратиться за помощью. 3. Проверяйте почаще. 4. Поощряйте вопросы. 5. Постепенно снижайте интенсивность тренировок по мере необходимости. |
Цель 4-шагового метода — стандартизация процесса обучения, осуществляемого инструктором TWI (руководителем или опытным оператором). Обучение по методу TWI стандартизирует способ работы на конкретном рабочем месте. Внедрение и поддержание стандартизации работы в соответствии с методом TWI позволяет достичь многих преимуществ, в том числе:
Большинство этих преимуществ становятся заметны лишь спустя длительное время и при условии, что внедрение метода TWI Job Instruction (далее – «TWI JI») было эффективным.
Многие организации сталкиваются с серьезными проблемами эффективного внедрения и поддержания метода TWI JI. Это касается и других методов бережливого управления. Однако разница между неэффективным внедрением методов бережливого производства и методом TWI JI существенна. В первом случае после неудачного внедрения происходит снижение уровня организации труда до более высокого уровня, чем до внедрения. Это связано с тем, что его результаты остаются видимыми, например, маркировка складских помещений после мероприятий 5S на рабочих местах или сокращение времени переналадки после операций SMED. В случае метода TWI JI ситуация несколько иная. Это связано с тем, что снижение происходит до уровня, на котором организация находилась до внедрения.
Методика TWI просто умирает. Инструкторы перестают обучать по принципам этой методики, а стандарты превращаются в листы бумаги, которые через короткое время перестают отражать ход реальных производственных процессов. Поэтому в случае с методом TWI JI только эффективная реализация и, прежде всего, поддержание системы могут вывести организации на более высокий уровень.
Однако немногим компаниям это удается. На основе опыта более чем 250 производственных и сервисных предприятий была определена одна основная проблема, касающаяся внедрения метода TWI JI – отсутствие установленных целей и показателей. Это кажется тривиальной проблемой, особенно в организациях, где существует множество показателей эффективности, измеряющих различные процессы, например, в компаниях, где используются такие инструменты, как Hoshin Kanri. Сложность с инструкцией по трудоустройству TWI заключается в том, что на первый взгляд это «мягкий» вопрос – связанный с развитием сотрудников. Именно поэтому так сложно установить цели для этой методики. Как правило, намерения компаний при внедрении методики TWI JI сводятся к предположению, аналогичному подходу к другим «мягким» методам: обучим сотрудников, и они изменят свое отношение. Однако методика TWI JI также является способом стандартизации работы, который, безусловно, можно отнести к группе «жестких» методов бережливого производства.
Таким образом, это сочетание повышения компетенций сотрудников и стабилизации производственных процессов, что создает проблемы с его показателями. Кроме того, метод TWI JI ориентирован на устранение коренных причин проблем в области качества, эффективности или текучести кадров, поэтому сложно отфильтровать данные, которые бы отражали реальное влияние методологии на измеряемые показатели. В этой статье мы представляем набор ключевых моментов, которые, в зависимости от концепции TWI JI, помогут установить и отслеживать цели. Эти ключевые моменты были разработаны на основе нашего 12-летнего опыта внедрения TWI на более чем 250 предприятиях на 4 континентах.
Видение является отправной точкой для внедрения метода TWI JI по улучшению ключевых показателей эффективности. Оно определяет наше представление о потенциальных преимуществах методологии. Видение должно основываться на потребностях организации, вытекающих из долгосрочных целей. В таблице 2 представлены примеры видений с целями и установленными ключевыми показателями эффективности.
Таблица 2. Видение, цели и показатели при внедрении инструкции по выполнению работы TWI.
| Видение внедрения метода TWI JI | Цель реализации | Пример TWI – Ключевые показатели эффективности |
| Сотрудники многопрофильные и могут работать на нескольких производственных линиях. | Частая текучка кадров между подразделениями (многопрофильность сотрудников) | 70% непосредственных производственных работников, прошедших обучение по методике TWI JI, должны выполнить не менее 3 производственных операций к концу 2018 года. |
| Новые сотрудники достигают полной эффективности в установленные и стандартизированные сроки. | Постоянное и стандартизированное время достижения предполагаемой эффективности работы новым сотрудником | 16 производственных часов (после обучения по программе TWI) для достижения 85% эффективности работы при клепке. |
| Для всех производственных рабочих мест определен оптимальный метод работы. | Стандартизация производственных операций с использованием инструкции TWI. | К концу 2018 года 50% производственных операций будут стандартизированы на основе инструкций TWI. |
| Менеджеры среднего звена — настоящие лидеры, они могут обучать сотрудников. | Ряд руководителей и менеджеров сертифицированы как инструкторы TWI. | 100% руководителей и менеджеров, получивших сертификат инструктора TWI к концу 2018 года. |
| Новые проекты запускаются эффективно. | Все новые проекты охватываются стандартизацией работ в соответствии с TWI. |
Для 100% новых проектов инструкции TWI готовятся за 60 дней до начала производства (SOP). Не менее двух сертифицированных инструкторов TWI на одну смену за 20 дней до начала производства (SOP). |
| Повышение производительности труда с каждым годом. | Повышение производительности труда сотрудников (количество деталей в час) на существующем производственном участке, охватываемом программой TWI. | Повышение производительности в регионе на 8% после внедрения TWI. |
| Минимизировать количество производственных отходов каждый год. | Сокращение количества брака на существующей производственной площадке, обслуживаемой компанией TWI. | После внедрения системы TWI количество отходов в этом районе сократилось на 20%. |
В компаниях, где существуют проблемы с привлечением сотрудников к работе, а также в компаниях с высоким уровнем прогулов, взаимозаменяемость является ключом к эффективному использованию человеческих ресурсов. Целью TWI должно быть повышение взаимозаменяемости сотрудников, чтобы они могли работать на нескольких производственных операциях.
Основным инструментом отслеживания прогресса является матрица компетенций, на которой легко визуализировать обучение персонала. Независимыми сотрудниками считаются только те сотрудники, которые имеют три квартала в матрице компетенций по данной операции (проверенный независимый сотрудник) или четыре квартала (инструктор TWI).
Мерой, позволяющей отслеживать процесс повышения взаимозаменяемости, может быть, например, 50% непосредственных производственных сотрудников, имеющих к концу года минимум 3 квартала в матрице компетенций как минимум по 3 операциям. Такая мера требует разработки инструкции TWI и подготовки инструкторов TWI, ответственных за проведение обучения. Также стоит ввести аудит, четко определяющий требования к переходу от 2 кварталов (несамостоятельный сотрудник, работающий под надзором) к 3 кварталам (самостоятельный сотрудник).
Организации со сложными производственными процессами часто сталкиваются с проблемой длительной и неэффективной адаптации новых сотрудников к работе. Внедрение TWI, основанное на концепции улучшения этих элементов, должно ставить целью стандартизацию времени достижения сотрудником определенной эффективности при выполнении конкретной операции.
После обучения TWI прогресс сотрудника можно отслеживать, отмечая его на графике с четко обозначенной целью в отношении эффективности и временным интервалом. Лучше всего отслеживать показатель эффективности непрерывно, но при отсутствии ИТ-поддержки можно использовать поминутный, почасовой или сменный подход, в зависимости от характеристик и сложности процесса.
Цель достигается, когда эффективность оцениваемого сотрудника не опускается ниже установленного целевого показателя. Для определения этого показателя необходима стандартизация работы и метод обучения. Невозможно установить единую цель для всех сотрудников, поскольку каждый инструктор обучает по разным методикам.
Здесь стоит развеять один из мифов о методе TWI JI: он сокращает время обучения на рабочем месте. Это неправда. Обучение на рабочем месте обычно длится дольше в рамках метода TWI JI, чем в стандартном обучении, которое включает демонстрацию работы и оставление обучающегося наедине с инструкциями. Однако время, необходимое для внедрения сотрудника в работу для достижения предполагаемой эффективности труда, короче в рамках метода TWI JI, поскольку инструктор TWI уделяет сотрудникам столько времени, сколько им требуется. И измерять следует именно время внедрения сотрудника в работу, а не время его обучения.
Процент охвата производственных рабочих мест инструкциями TWI является хорошим показателем того, насколько широко распространен метод рабочих инструкций на предприятии.
Однако важен не только процент охвата, но, прежде всего, качество инструкций. Поэтому эта концепция должна сопровождаться показателем, требующим проверки инструкций TWI на соответствие правилам.
Целью этой концепции, несомненно, является процент охвата производственной зоны инструкциями TWI, а способом проверки этого показателя должен быть аудит внедрения. Только после положительного результата аудита можно сделать вывод о том, что данная зона охвачена методом рабочих инструкций TWI.
Развитие управленческих навыков персонала среднего звена является катализатором успешной реализации метода TWI JI. Хорошо подготовленные и осведомленные руководители способствуют эффективному распространению идеи программы TWI во всей организации.
Целью для этой концепции должен стать процент сертифицированных инструкторов TWI среди всех менеджеров и руководителей. Сертификация инструктора TWI должна подтверждаться аудитом, который проверяет навыки кандидата в области информирования о правилах охраны труда и техники безопасности, качестве, организации работы, а также методологии работы с 4-шаговым методом TWI JI. Сертификации инструктора TWI должен предшествовать период практики под руководством заводского тренера TWI (эксперта). Также стоит начать внутренний процесс сертификации в компании (дипломы, учебные материалы и т. д.).
Концепция внедрения метода TWI JI в новых проектах в основном касается предприятий, активно ищущих новых клиентов и запускающих новые производственные процессы. Внедрение метода TWI JI в новые проекты проще, поскольку мы начинаем с нуля. С другой стороны, мы не можем полагаться на опыт наших сотрудников, поскольку каждый учится на рабочем месте.
Цели внедрения метода TWI JI в новые проекты должны быть всесторонне связаны с системой запуска новых производственных процессов. В таких системах определены «контрольные точки», которые должны быть закрыты до определенного времени перед началом производства (СОП). Метод TWI JI должен быть интегрирован в систему запуска производства. Порядок должен быть следующим:
Производительность и качество часто являются наиболее интересными показателями для управления организацией. Они напрямую влияют на результаты производства компании. Инструкция по выполнению работ TWI устраняет коренные причины низкой производительности и низкого качества, поэтому оценить ее влияние на достигнутое улучшение непросто.
Одним из методов может быть проведение измерений в течение 20 дней до внедрения, а затем исключение участка из измерений на период внедрения метода TWI (например, 3 еженедельных мероприятия). В течение этого времени операторы и руководители участвуют в создании инструкций TWI, а некоторые из них становятся инструкторами TWI. Инструкторы инструктируют всех операторов на участке в соответствии с установленными стандартами многопрофильности. После периода внедрения проводится 20-дневный период измерений, который проверяет эффективность внедрения. Такой подход позволяет четко определить преимущества внедрения инструкции по выполнению работ TWI на выбранном производственном участке.
Проблема внедрения инструкции по выполнению работы TWI очень часто связана с отсутствием конкретных ключевых показателей эффективности, хотя корень проблемы кроется в сложности их определения и измерения. К сожалению, без определения целей внедрение и поддержание системы стандартизации работы TWI, скорее всего, закончится неудачей. Вышеупомянутые цели успешно используются на предприятиях. Характеристики описанных целей позволяют использовать их одновременно, поскольку они не являются взаимоисключающими, а, наоборот, дополняют друг друга.
Все это означает, что строго определенные цели и их четкое донесение до сотрудников приводят к успеху программы TWI на предприятиях. Основой программы TWI являются люди, а стандартизация работы касается метода выполнения сотрудниками своих обязанностей – не только в сфере производства, но и в отношении передачи знаний и навыков.
Текст: Бартош Мисюрек. Изображение ru.freepik.com
