Только справляясь со сложными незнакомыми задачами, участник может доказать, что способен быть лидером и добиваться результатов.
Ульяновский моторный завод впервые принял стажеров Программы развития лидеров БС-250 в качестве модельного предприятия. Группа из 14 человек в желтых жилетах деловито осматривала участки и рабочие места механического цеха, забрасывая операторов вопросами. Больше 20 сотрудников Ульяновского моторного завода прошли Программу развития лидеров за все время ее существования, но само предприятие в качестве модельной площадки приняло стажеров впервые.
Мы много писали о том, как программа БС-250 воспитывает всесторонне развитых лидеров, дает возможности офисным сотрудникам окунуться в реальное производство, рабочим – узнать новые переделы, а конструкторам – увидеть результаты своих расчетов в жизни. Но что программа дает самим модельным предприятиям и почему стоит бороться за право стать модельной площадкой?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Программа развития лидеров БС-250 направлена на подготовку кадрового резерва, создание модельных производственных процессов и распространение передового опыта на предприятия нашей компании. Главный принцип программы – «обучение боем». Только справляясь со сложными незнакомыми задачами, участник может доказать, что способен быть лидером и добиваться результатов.
Перед Ульяновским моторным в полный рост встала задача нарастить объемы производства, узким местом оказалось изготовление чугунного блока цилиндров.
– Приоритет – увеличить количество блоков за счет снижения времени их изготовления, – объясняет задачу модератор БС-250, главный специалист по развитию «Производственной системы ГАЗ» Любовь Бокова.
Дело в том, что есть разница в графике производства – 18 единиц оборудования, задействованных на обработке блока, в силу технологических особенностей работают круглосуточно, а поток сборки – в одну смену пять дней в неделю. Одна из основных задач – выровнять поток производства и равномерно распределить комплектующие для сборки.
Уже на первой стажировке участники Программы развития лидеров смогли комплексно изучить проблему и составить план улучшений из 30 пунктов, часть из которых, к слову, уже выполнена.
– Оборудование – это сложный организм, а его обслуживание – целая наука, которая мне как конструктору абсолютно незнакома, – говорит сотрудник Объединенного инженерного центра Ефим Ширманов. – Наша основная работа была направлена на осуществление капремонта действующего оборудования без остановки производства. Эта задача казалась невыполнимой, учитывая, что оно работает круглосуточно. Мы подобрали дублирующие станки и обходные технологии, описали состояние станков и нашли запасные части, сформировали график ремонта. Следующим нашим шагом стала организация системы обслуживания, чтобы станки работали как часы.
– Наша подгруппа проводила перебалансировку сборочных операций, – говорит бригадир «Нижегородских моторов» Александр Бакин. – Наметили, как расположить рабочие места, внедрили кайзены, чтобы ускорить сборочный поток. Нужно было просчитать каждый миллиметр, чтобы ни в чем не ошибиться и из ста возможных вариантов выбрать наиболее подходящий. Разрабатывать планировочные решения – новая задача для меня. Этот опыт оказался непростым, но главное – сработаться с другими участниками, тогда дело пойдет.
Впрочем, команда разноплановых специалистов из самых разных регионов не появилась в одночасье, а формировалась в процессе стажировки. Это происходило не только в заводских стенах, но и по выходным на специальных тренингах по развитию командных навыков и проектной работы.
– В первый день стажировки проводился тренинг «Знакомство», в это время участники находили общие точки соприкосновения и начинали общаться друг с другом, благодаря чему адаптироваться и работать в команде, а также достигать общих результатов стало намного проще, – говорит главный специалист дирекции по персоналу Елена Прощенок. – После стажировки HR-специалисты, как обычно, дали каждому участнику обратную связь об уровне развития лидерских компетенций. Были обозначены сильные стороны и направления для дальнейшего развития.
Еще одно преимущество группы – межфункциональный подход, когда синергия разных специалистов создает новое качество команды.
– Я в компании чуть больше года, моя работа в основном связана с экономическими расчетами, –рассказывает руководитель проекта ярославской площадки Иван Монин. – Но все-таки мы промышленная компания, поэтому мне очень хотелось окунуться в реальное производство и внести вклад в развитие предприятия. Программа БС-250 дала мне такую возможность, и это прекрасный опыт, который я применил с хорошим результатом и для себя, и для модельной площадки.
– Когда мы формировали межфункциональную команду для работы на УМЗ, то предполагали, что Иван по большей части проявит себя в работе как аналитик, – вновь подключается к разговору Любовь Бокова. – Но он так погрузился в производственный процесс, что начал решать проблемы оператора, внедряя кайзены. И это логично, всегда важен свежий взгляд на процессы. А нас, модераторов, очень радует, что мы помогаем участникам открываться с новой стороны и осваивать не свойственные им компетенции, решая реальные задачи на производстве.
Именно такой межфункциональный подход дает отличные результаты для проекта, наводит на свежие идеи и нестандартные решения. Но все делается не по наитию, а с применением инструментов «Производственной системы ГАЗ», которыми владеют участники стажировки.
– Ребята - молодцы! Очень помогли нам с перепланировкой участка. Благодаря решениям команды мы провели перемонтаж станка ETR-1000, что позволило приблизить участок и снизить количество переходов. Освободились площади, на которых можно разместить участок упаковки блока цилиндров, – рассказывает начальник управления по развитию ПС Мария Малышкина. – Группа стажеров, занимающаяся участком предмашининга чугунного блока, за счет изменения конструкции режущего инструмента и методики контроля снизила количество дефектов «тугое отверстие под толкатель». Группа логистики разработала тару под коренные крышки, теперь они будут поступать от поставщика сразу на рабочее место сборки без дополнительного перекладывания и сократятся потери времени из-за лишней транспортировки. Также стажеры оптимизировали график движения погрузчиков, а предложенная группой мехобработки доработка конструкции приспособления для запрессовки позволила снизить потери от дефекта «деформация втулки распредвала». Участок заметно преобразился.
Татьяна Лякина, Татьяна Эндеко. Фото журнала «Время машин»
