Расскажем о целях, полученных результатах, основных этапах и препятствиях, возникших во время реализации этого проекта.
Представьте себе старую, сильно изношенную ветряную мельницу, вращающиеся части которой заржавели, а лопасти изрешечены дырами. Однако эта мельница всё ещё выполняет свою функцию, потому что стоит в месте, где дуют сильные ветры. И тут возникает вопрос: что произойдёт, когда эти ветры ослабнут? Позволит ли трение, вызванное огромным сопротивлением, нашей мельнице двигаться? Эта мельница представляет нашу компанию, а ветер символизирует меняющиеся внешние условия, с которыми каждый из нас сталкивается в условиях многочисленных рыночных колебаний.
TWI (Training Within Industry) — это система обучения персонала прямо на рабочем месте, разработанная в США во время Второй мировой войны для быстрого повышения производительности и качества. Она фокусируется на развитии навыков наставничества у линейных руководителей, стандартизации рабочих процессов и непрерывном улучшении (Кайдзен). TWI состоит из трех основных программ: JI (производственные навыки), JM (производственные методы) и JR (производственные отношения).
Пример TWI в этой статье описывает процесс ремонта лопастей, которые приводят организацию в движение, то есть систему обучения и развития компетенций сотрудников.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Любую организацию можно разделить на две категории проблем, с которыми она сталкивается. Первая категория — внешние проблемы, к которым относятся, например, рост затрат, индивидуализация продукции, сезонность, ситуация на рынке труда и многие другие. Вторая категория — внутренние проблемы, то есть те, на которые мы, как менеджеры в организации, имеем прямой контроль. Примерами таких проблем являются длительные процессы адаптации новых сотрудников, отсутствие контроля за их эффективностью, наличие «племенных знаний» у сотрудников (так называемые «племенные знания») и отсутствие структурированного подхода к адаптации и развитию персонала.
Пример проекта TWI в компании Danone демонстрирует, как систематический подход к развитию компетенций помогает организации справляться как с внутренними, так и с внешними вызовами. Учитывая как внутренние, так и внешние факторы, команда разработала концепцию, основанную на основных принципах развития Danone: многопрофильная подготовка, цифровизация и автоматизация. Концепция проекта TWI заключалась в следующем: организация, гибко адаптирующаяся к требованиям рынка посредством систематического подхода к формированию компетенций.
Цели программы TWI в компании Danone:
Производственные процессы в пищевой промышленности характеризуются высокой степенью автоматизации, и случай Danone не является исключением. Это приводит к значительному объему знаний об оборудовании на производственных линиях, на освоение которых сотрудникам требуется время, но, что более важно, на правильное их применение на практике. В качестве пилотных площадок были выбраны четыре завода по розливу воды в Живец-Здруй. На первом этапе TWI сосредоточилась на складских процессах и заключительном этапе линий розлива, где происходит упаковка готовой продукции.
Процесс трансформации в Danone был разделен на 5 этапов и начался в конце 2020 года. Было принято решение перейти к модели TWI, и началась фаза подготовки к изменениям.
Этап 1: Подготовка к изменениям
Первый этап трансформации имеет решающее значение – он часто определяет успех проекта. Ключевым элементом подготовки к изменениям является анализ текущего состояния, позволяющий определить, что работает хорошо, а что нуждается в улучшении. Это закладывает основу для создания подробного графика работ. На этом этапе команда также формулирует видение и цели, связанные с программой TWI. Создание команды по реализации, которая управляет деятельностью TWI, имеет решающее значение для трансформации. Перед переходом к следующему этапу команда набирает кандидатов на должности инструкторов, предварительно информируя их о преимуществах программы TWI.
Этап 2: Семинары TWI для пилотных зон
Второй этап трансформации включает проведение семинаров в пилотных зонах. Семинары направлены на практическое приобретение навыков составления рабочих инструкций и обучения сотрудников. Несмотря на пандемию, команда полностью выполняла эти задачи удаленно. Кроме того, в рамках этого этапа они обучили управленческий персонал и провели многочисленные консультации с тренерами по разработанным инструкциям и провели на их основе обучение персонала.
Этап 3: Практика
После этапа семинаров последовал шестимесячный этап практики, в течение которого кандидаты в инструкторы TWI отрабатывали методику и обсуждали возникающие проблемы с тренерами. Заключительным этапом этой фазы была сертификация инструкторов, подтверждающая их навыки в разработке стандартов и проведении обучения в соответствии с методикой TWI.
Этап 4: Мониторинг и корректировка
Четвертый этап команда посвятила анализу выполненных действий, их оценке и внедрению улучшений в процесс реализации TWI в соответствующих областях. На основе предыдущего опыта организация извлекла множество важных выводов, которые позволили скорректировать курс, которому следовала TWI. Развитие сотрудников стало постоянной частью ежедневных совещаний, обсуждаясь наряду с ключевыми вопросами, такими как безопасность, качество и производительность.
Многие инструкции, разработанные на этапе практики, стали основой для улучшения процессов, что породило множество идей по оптимизации. Команда использовала аудиты, такие как 20Q, 10Q и 5Q, для анализа действий, обеспечивая, чтобы адаптация TWI к организации основывалась на фактах.
Этап 5: Непрерывное развитие программы TWI
Заключительный этап трансформации программы TWI в Danone — это непрерывное развитие программы в соответствии с новыми машинами и позициями, что стало возможным благодаря сертификации инструкторов TWI. Инструктор TWI — это человек, способный самостоятельно проводить семинары и контролировать программу TWI в организации. Этот человек поддерживает развитие инструкторов и сертифицирует их в рамках организации.
Успех проектов в основном определяется людьми, поскольку состав команды влияет на эффективность предпринимаемых действий. В данном случае за весь проект отвечал HR-бизнес-партнер 4 заводов в Живец-Здруе. В состав руководящей группы также входили менеджеры производственных площадок и сменные менеджеры. Спонсором изменений был директор
каждого соответствующего предприятия.
Одной из самых больших проблем, с которыми столкнулась команда внедрения, был вопрос вовлечения людей, непосредственно участвующих в производстве. Это особенно касается руководителей, которые несут ответственность за большую часть операционной деятельности. Без их поддержки у трансформации было бы мало шансов на успех. Руководители участвовали в анализе текущего состояния и разработке целевого состояния, а также влияли на выбор используемых инструментов.
Программа TWI затрагивает многие области организации. Например, при создании рабочих инструкций необходима поддержка со стороны отделов качества и охраны труда и техники безопасности. С точки зрения управления персоналом, значительную роль играют непосредственные руководители, которые проводят обучение и создают инструкции. Тем, кто управляет трансформацией, необходимы как навыки межличностного общения, так и навыки управления проектами.
Специфика производства розлива воды затрудняет применение стандартного метода, поскольку требует освоения более широкого спектра задач, таких как переналадка оборудования, добавление компонентов, решение проблем и внедрение TPM (Total Productive Maintenance). Все это означает, что изменчивость работы в течение производственной смены значительно выше, чем в сборочном производстве. При управлении линией розлива сотрудники больше сосредоточены на поддержании непрерывности работы, а не на ручном изготовлении деталей. Это увеличивает время, необходимое для адаптации новых сотрудников, поскольку требует более широкой базы знаний.
Кроме того, такие процессы, как переналадка, занимают больше времени, что затрудняет применение стандартного метода TWI (Training Instruction). Для некоторых видов обучения подход был немного изменен, чтобы учесть длительные и нечастые процессы. Это изменение уменьшает повторение задач во время обучения, но требует от инструктора более тщательного контроля за обучаемым после завершения обучения.
Трансформация, связанная с программой TWI в компании Danone, длилась более 1,5 лет и охватила около 250 сотрудников производства и склада. В ходе процесса было преодолено множество препятствий, и их решение значительно упростило дальнейшие действия в этих областях.
К числу наиболее серьезных препятствий относились:
Результаты проекта:
Текст: Камиль Мюллер. Фото Danone Poland
