Игры как часть бизнес-процессов превращаются из единичных случаев в устойчивый тренд. Всеобщая геймификация – вот будущее, которое, по мнению экспертов, ждет прогрессивное человечество. Первые шаги в этом направлении делает и HR-служба «Газпром нефти».
До второй половины XX века смешивать игру и такие серьезные занятия, как обучение или работа, было не принято. Но с развитием социальной психологии игры перестали быть лишь развлечением – игровые приемы стали использовать в различных тренингах, появились развивающие и терапевтические игровые технологии. Впрочем, до определенного момента такие практики не выходили за пределы интересов психологов и педагогов.
Ситуация начала кардинально меняться в середине 1970‑х, а первопроходцами в деле игрофикации бизнеса стали предприимчивые американцы. В 1973 году «дедушка геймификации» Чарльз Кунрадт создал консультационную фирму с говорящим названием The Game of Work. Чуть позже появилась и одноименная книга. Основная мысль Кунрадта заключается в том, что стоит привнести в работу элементы игры – и любая рутина превратится в праздник, а самый ленивый сотрудник – в трудоголика. Справедливости ради надо сказать, что, несмотря на всю заманчивость, идеи Чарльза Кунрадта в полной мере начали воплощаться в жизнь лишь с развитием информационных технологий. Сначала появились обучающие онлайн‑игры для детей, а в 2000‑х на необычный способ обучения сотрудников и укрепления их корпоративного духа всерьез обратили внимание такие мировые гиганты, как сеть отелей Marriott или автопроизводитель Renault.
Конечно, в первую очередь растущую популярность внедрения игровых элементов в неигровых процессах определяют технологические достижения: сегодня не составляет большого труда создать корпоративную социальную сеть или абсолютно правдоподобный симулятор в 3D для начинающих хирургов. Однако эксперты отмечают: не менее важную роль в судьбе геймификации сыграл и тот факт, что в бизнес пришло так называемое поколение Y – люди, родившиеся после 1983 года. Именно они в ближайшее десятилетие станут основным ресурсом на рынке специалистов. И именно они, выросшие с джойстиком в руках и стремящиеся к максимальной свободе, нуждаются в особой мотивации.
По мнению исследователей из компании Gartner, уже через пару лет более половины крупных мировых компаний будут использовать игры для обучения, в подборе кадров и для вовлечения сотрудников в корпоративную культуру. Мало того – на рынке появится множество тиражируемых решений, которые сделают геймификацию бизнеса простым и эффективным процессом.
Типичным примером такого решения на российском бизнес‑пространстве стал проект «Пряники» – вариант корпоративной социальной сети с набором игровых механик, которые позволяют составлять различные программы нематериальной мотивации, признания, вовлечения и лояльности сотрудников. «Пряники» легко встраиваются в уже существующие корпоративные порталы. Основная идея проекта – признание любых достижений, мотивирующее людей стремиться к еще большим успехам. При этом игровая форма происходящего будит соревновательный дух, а полученные в качестве вознаграждения виртуальные «пряники» по желанию работодателя могут превращаться во вполне ощутимые материальные бонусы или подарки. Отличительной особенностью таких проектов является вовлеченность в них большинства сотрудников, а также демократичность, позволяющая людям переходить установившиеся границы.
Другим примером успешной геймификации можно считать различные «игрушки» рекрутеров. Например, крупнейший портал Head Hunter предлагает пользователям игру – конструктор рабочего места. По результатам которой игрок может узнать, в каком отделе ему лучше работать. А анкеты для соискателей «Яндекса» и Google меньше всего напоминают скучные опросники о навыках и планах на будущее – это набор занимательных задачек, решение которых, по мнению HR‑служб этих компаний, лучше всего охарактеризует потенциальных коллег.
Для привлечения новых сотрудников HR‑специалисты не ограничиваются использованием небольших игровых элементов. Сеть отелей Marriott продемонстрировала, как с помощью онлайн‑игры можно в полной мере решить проблему набора персонала. Планы по выходу на новые рынки заставили руководство сети задуматься о наборе большого количества компетентных сотрудников. Для обучения была создана игра про отель по типу известных The Sims, в которой игрок становился управляющим гостиничного ресторана. Подобный ход убивает нескольких зайцев: продвигает бренд среди молодежи (поколения Y), знакомит потенциальных сотрудников со спецификой бизнеса и создает привлекательный образ компании.
Не менее успешно игровые формы используются для обучения. Примером могут служить симуляторы для военных, врачей или всевозможные обучающие онлайн‑программы, использующие игровые формы для повышения интереса у пользователей.
В прошлом году в «Газпром нефти» был запущен проект по внедрению игровых форм в ряде рабочих процессов. Первой ласточкой геймификации должен стать запуск ознакомительного виртуального тура‑квеста по компании.
Тур разрабатывается HR‑службой «Газпром нефти» совместно с компанией Action Learning. Его основная задача – помочь новым сотрудникам оперативно познакомиться с различными подразделениями холдинга и понять особенности бизнеса. При этом важное значение будет иметь эмоциональная вовлеченность пользователя.
Тур проведет новичка по Корпоративному центру, нефтеперерабатывающим предприятиям, позволит заглянуть на АЗС и узнать, как добывается нефть. Чтобы пользователь не заскучал, тур будет сделан в виде квеста – занимательные задания должны развлечь и одновременно помочь лучше запомнить новую информацию.
Предполагается, что виртуальный тур по компании будет запущен уже к сентябрю 2013 года, а пройти его смогут сотрудники как Корпоративного центра, так и дочерних обществ.
Владимир Беляев, начальник управления развития и подготовки кадров «Газпром нефти»
Известно, что люди намного лучше запоминают информацию, если она подкреплена эмоциональным стимулом. Идея геймификации как раз состоит в том, чтобы ввести в обучение вовлекающие элементы, которые сделали бы его более эффективным. В перспективе мы бы хотели превратить учебные программы из утомительного просмотра слайдов в увлекательный процесс.
Виртуальный тур по «Газпром нефти», который мы разрабатываем, стал первым шагом в этом направлении. Его идея заключается в том, чтобы новый сотрудник мог моментально попасть в московский офис, на нефтяное месторождение, нефтеперерабатывающий завод или заправку и буквально в первый же рабочий день познакомиться с основными направлениями деятельности компании. Это даст возможность человеку понять суть бизнеса (ведь далеко не все приходят в компанию из нефтяной отрасли), приобщиться к корпоративным ценностям, почувствовать себя частью общего дела и испытать гордость и за себя, и за «Газпром нефть».
Виртуальный тур станет первым шагом в адаптации нового сотрудника. В дальнейшем должны появиться программы, которые позволят новичку лучше узнать коллег и за два‑три месяца полностью влиться в коллектив, поняв и приняв его ценности.
Теория поколений
В 90‑х годах XX века американские ученые Нейл Хоув и Уилльям Штраус разработали теорию поколений – описали базовые ценности пяти поколений от 1900 до 2003 года.
Поколение Х – «неизвестное поколение», годы рождения 1963–1983: их ценности формировались в эпоху холодной войны и войны в Афганистане, перестройки и развала СССР. Они прагматичны и отличаются готовностью к изменениям, стремлением к самообразованию, неформальностью взглядов и индивидуализмом. Их основная ценность – личные достижения, потому в дополнительной мотивации представители поколения X не нуждаются.
Поколение Y – «миллениалы», годы рождения 1983–2003: на формирование их мировоззрения повлияли теракты, локальные военные конфликты и стремительное развитие технологий. Они ценят свободу и веселье, не представляют свою жизнь без интернета и не терпят ограничений. Хорошая мотивация для «игреков» – свободный график, удаленная работа, творческая атмосфера и небольшие награды за любые достижения. Представители поколения Y сутками зависали за компьютерными играми и с удовольствием переносят игровые элементы в жизнь.
София Зорина
