Зарплата – один из главных стимулов, обеспечивающих мотивацию персонала к эффективному труду. Поэтому Компания стремится формировать ее на основе наиболее справедливых и точных критериев, которые максимально объективно учитывали бы вклад каждого работника не только в выпуск продукции, но и повышение ее качества. Новые подходы к формированию денежной компенсации – тема нашей беседы с вице-президентом по кадрам и системе управления ОАО «НЛМК» Станиславом Цырлиным.
«Компания НЛМК», корпоративный журнал Группы предприятий НЛМК, апрель 2011г. www.nlmk.ru
Александр Сутормин
Зарплата – один из главных стимулов, обеспечивающих мотивацию персонала к эффективному труду. Поэтому Компания стремится формировать ее на основе наиболее справедливых и точных критериев, которые максимально объективно учитывали бы вклад каждого работника не только в выпуск продукции, но и повышение ее качества. Новые подходы к формированию денежной компенсации – тема нашей беседы с вице-президентом по кадрам и системе управления ОАО «НЛМК» Станиславом Цырлиным.
- Итак, Станислав Эдуардович, оплата труда. На головном предприятии Группы – Новолипецком комбинате – немало сделано по ее совершенствованию, что это дало?
– На первом этапе реформы системы оплаты труда мы решили несколько задач. Во-первых, ликвидировали значительный разрыв в зарплатах новичков и старожилов для того, чтобы привлечь на комбинат молодежь. Для этого надбавку за стаж, доходившую до 40% тарифа, включили в сам тариф, поставив тем самым всех сотрудников в равные условия. Во-вторых, перевели на оклады инженерно-технических работников, определив различные диапазоны этих окладов в зависимости от сложности работы и выполняемых функций. В-третьих, выровняли необоснованные диспропорции в оплате труда между схожими подразделениями, как это было, например, с первым и вторым доменными цехами.
Происходили и другие изменения, в частности, тариф первого разряда поднялся до минимального размера оплаты труда, установленного правительством РФ, а в настоящий момент его превышает. Минимальный же уровень заработной платы в 1,3 раза превышает размер прожиточного минимума в регионе. За неимением времени не буду вдаваться в детали всех новшеств, подчеркну лишь, что они преследовали цель обеспечить необходимый уровень компенсации за труд, одновременно открывая энергичным и высокопрофессиональным сотрудникам возможность зарабатывать больше среднего.
Разумеется, уровень материального вознаграждения, критерии его выплаты должны соответствовать меняющимся экономическим реалиям, ведь жизнь не стоит на месте, появляются новые вызовы... И мы не можем их не учитывать.
- Что это за вызовы? В чем их суть?
– В усиливающейся конкуренции, которая будет не просто жесткой, а очень жесткой. Мы привыкли смотреть на Запад, а между тем европейская металлургическая промышленность уже многие годы находится далеко не в лучшем состоянии. Зато выплавка стали наращивается в развивающихся странах, что резко обостряет конкуренцию. Статистика свидетельствует, что за последние 15 лет доля Китая в мировом производстве стали увеличилась с 10% практически до 50%, здесь появились современные заводы, которые все энергичнее рвутся на международные рынки. Бурно развивается и становится крупным экспортером сталелитейная промышленность Индии и Бразилии, обеспеченная недорогой рабочей силой. Серьезные планы развития металлургии есть и у стран Ближнего Востока.
Как справедливо замечают эксперты, оборудование действующих металлургических заводов примерно одинаково и не дает какой-либо компании явных преимуществ. Очевидно, что в конкурентной борьбе выжить можно будет только за счет высокого качества выпускаемого металла. Как показывают расследования причин выхода несоответствующей продукции на Новолипецком комбинате, повышение качества невозможно без высокой мотивации персонала. И нельзя сказать, что люди не мотивированы. У работника, добивающегося снижения брака, несоответствующей продукции, расходных коэффициентов, месячная премия увеличивается. Но, к сожалению, заметного рывка в улучшении качества продукции, несмотря на ввод новых агрегатов, пока не происходит. И тому есть причины. Одни все еще никак не осознают взаимосвязь между оплатой труда и качеством металла, другие, похоже, не считают прибавку в премии за повышенное качество столь ощутимой, чтобы из-за нее менять сложившееся отношение к труду, третьи руководствуются нехитрым принципом: за качество пусть начальство бьется, нас это не касается. В итоге затраты на персонал быстро растут: в этом году по российской части Группы НЛМК с учетом социальных начислений они вплотную приблизятся к рубежу 1 миллиард долларов, а в следующем при сохранении тенденции превысят его. При этом встречной отдачи в виде повышения качества не наблюдается.
- Может, и впрямь не касается? Какое дело рабочему до того, что качество не растет? Он же свою работу выполняет.
– Касается. Да еще как касается! Продукцию ведь надо не просто произвести, а еще выгодно продать. А если рабочий следует принципу «авось и так сойдет», если выпускает металл с браком, кто его купит? Охотников платить солидные деньги за плохой товар нет, тем более, что на рынке все больше и больше компаний предлагают хороший металл. Надо понимать, что если качество нашей продукции не будет улучшаться, то рано или поздно НЛМК сдаст свои позиции, конкуренты от этого точно выиграют, а вот компании Группы проиграют: деньги на повышение зарплаты и премии не из воздуха берутся.
- Что намерены предпринять, чтобы акцентировать внимание персонала на рост качества продукции?
– Сразу подчеркну, что мы не стремимся принуждать работников выпускать качественную продукцию административными мерами, понимая, что моментально перестроить сознание людей, чтобы качественная работа стала внутренней потребностью, не получится. Поэтому во главу угла ставятся изменения в системе оплаты труда и долгосрочная разъяснительная работа.
- Как, каким образом?
– Как показывают встречи с коллективами, не все работники осознают связь более высоких показателей по качеству и более высокой премии. В те несколько лет, когда на Новолипецком комбинате проходила серьезная оптимизация численности и регулярно производились выплаты за счет экономии фонда заработной платы, сложилось неправильное представление, что хорошо ли, плохо работаешь, – все равно деньги свои получишь. Уверяю, что это не так, и теперь, когда мы не ожидаем в рамках развития предприятия значительного количества вакантных мест, практика массовой выплаты из экономии фонда заработной платы прекращена. Таким образом, связь оплаты труда с его результатами будет все более очевидной и это необходимо постоянно доводить до коллективов.
Во-вторых, мы сейчас критически пересматриваем как принципы роста премии при перевыполнении норм по качеству, так и его размеры. Мы понимаем, что прибавка в 100 рублей никого не заставит измениться, а вот за тысячу, да еще и каждый месяц уже можно побороться, а за несколько тысяч можно надеяться на трудовой энтузиазм. Конечно, необходимо понимать, что значит улучшение показателей по выпуску брака и несоответствующей продукции для компании в целом, чтобы правильно установить прибавку к премии.
- А не случится ли так, что перевыполнили норму раз, перевыполнили норму два, три, а затем ее, просто поднимут, как нередко бывает. И плакали премиальные денежки…
– Опасения ужесточения норм оправданы. Более того, в жизни так чаще всего и бывает. И бывает не без причины. На том же Западе в голову не придет устанавливать дополнительную премию за превышение показателей по качеству. При этом с качеством там обычно все в порядке. Просто имеющиеся нормы по браку и несоответствующей продукции основаны на состоянии технологии, оборудования и уже делают статистическую поправку на человеческий фактор. Поэтому целью является выполнить норму, а не перевыполнить ее. Уверен, мы тоже к этому когда-то придем: к жестким, но обоснованным нормам, которые не нужно перевыполнять всеми правдами и неправдами.
Но пока мы уверены в том, что значительная доля проблем связана с отношением персонала к труду, предлагаемая система будет работать. При этом, во-первых, желательно, чтобы ориентиры по нормам качественных показателей были среднесрочными – не пересматривались хотя бы в течение года. Во-вторых, конечно, если в одном подразделении, скажем, при норме 3% брака регулярно выдается 2%, норму надо ужесточать до двух во всех аналогичных подразделениях. Но при этом вся получавшаяся прибавка должна войти в размер обычной премии, чтобы люди, работая с прежней результативностью, не потеряли в деньгах. Это очень важно для мотивации, и мы, конечно, будем это отслеживать.
- Станислав Эдуардович, этот опыт НЛМК планируется внедрять на других предприятиях Группы?
– Пока об этом говорить рано: эксперимент на липецкой площадке не завершен. Его итоги и конкретная ситуация на каждом конкретном предприятии подскажут нам верное решение, исходя из того, что нашей целью является внедрение единых корпоративных стандартов кадровой политики, включая систему оплаты труда в рамках всей Группы компаний. На сегодняшний день на всех предприятиях Группы НЛМК действует практически единый принцип формирования зарплаты. Для промышленно-производственного персонала это тарифная ставка, премиальные выплаты, доплаты за отклонение от нормальных условий труда и так далее. Говорю «практически единый», потому что на ряде предприятий существуют региональные особенности. Например, в
уральском пуле и на коксохимическом заводе в Заринске составляющей зарплаты является районный коэффициент. Это, а также суммированный учет рабочего времени для горнорудных предприятий было учтено при внедрении единой информационной системы «Кадры и труд». Данная система – также один из шагов к единым корпоративным стандартам.
Всеобщая тенденция в компаниях Группы: зарплата промышленно-производственного персонала стабильно превышает среднюю по предприятию. В свою очередь, средняя зарплата наших предприятий повсеместно и ощутимо превышает среднюю зарплату регионов, в которых они расположены: на Стойленском ГОКе в 1,5 раза, на «ВИЗ-Стали» в 1,6 , а на «Алтай-Коксе», можно сказать, корпоративный рекорд – в два раза. Это – следствие полного выполнения всех обязательств по росту зарплаты, предусмотренных коллективными договорами и отраслевым тарифным соглашением, что так же является единым корпоративным стандартом нашей Компании.
Как я уже подчеркивал выше, для Компании НЛМК характерно правило – постоянный и устойчивый рост средней зарплаты, опережающий инфляцию. Так, в 2010 году на российских предприятиях Группы он составил порядка 18 процентов. В текущем году уровень заработной платы также повысится на всех предприятиях. На ряде из них первые повышения уже произведены, где с января, где с марта. Здесь надо понимать, что рост зарплаты зависит от финансового состояния предприятия, которое в свою очередь зависимо от рыночной конъюнктуры. Если эту зависимость не учитывать, может получиться то, что получилось в свое время на НСММЗ, где, в 2006–2007 сначала резко повысили зарплату, а потом начали задерживать ее выплату. Трудно сказать, что сталось бы с заводом, не будь поддержки со стороны ОАО «НЛМК».
В целом, говоря о внедрении единых корпоративных стандартов кадровой политики, считаю, что через два–три года мы намеченной цели достигнем. Уверенности в этом придает то, что Компания НЛМК всегда очень ответственно относилась и относится к выплате зарплаты, не задержав ее ни на один день даже в кризисный период. Мы хотим, чтобы персонал был заинтересован в результатах своего труда, и чтобы эти результаты давали возможность стабильно повышать благосостояние сотрудников Группы.