РУСАЛ готов материально стимулировать сотрудников, чья работа приносит реальный экономический эффект. Даже несмотря на непростую экономическую ситуацию, у работников заводов Компании есть возможность получать неплохие выплаты дополнительно к основной зарплате. О них, а также о действующей системе монетарной мотивации в интервью «Вестнику РУСАЛа» рассказал директор по персоналу Олег ВАСИЛЕВСКИЙ.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
– Каковы принципы сегодняшней системы монетарной мотивации в РУСАЛе? Насколько она прозрачна?
– Сегодня в Компании действует комплексная система монетарной мотивации, которая охватывает самые разные ситуации, применяются несколько форм мотивационных материальных выплат. Она включает в себя ежеквартальные выплаты из фонда развития предприятия (ФРП), проектные премии, месячные премии, вознаграждения за кайзены, а также поощрения из фонда управляющего директора. Система довольно прозрачна, понятна и действенна. Тем не менее она постоянно совершенствуется, в частности, ряд изменений будут внесены в ближайшее время.
– Давайте остановимся подробнее на каждом из видов мотивации. В частности, на премии из ФРП. В последнее время данные выплаты осуществлялись нерегулярно. От чего они зависят и что можно ждать в будущем?
– Премия из ФРП выплачивается ежеквартально тогда, когда Компания выполняет или перевыполняет цели, установленные Приказом № 1. Действительно, в 2012 году выплаты были приостановлены – причиной тому послужило ухудшение ситуации на рынке, неудовлетворительный уровень себестоимости нашей продукции. Как вы помните, тогда были приняты серьезные меры, в частности, решение о закрытии и консервации нерентабельных производств. Все это дало положительный результат. Уже в конце прошлого года на показатели РУСАЛа позитивно повлияли несколько факторов. Так, Компания закончила реструктуризацию и стала более-менее устойчиво себя чувствовать с точки зрения производства. Также на ситуацию повлияли макроэкономические параметры: динамика биржевых цен на алюминий, хорошие премии, приемлемый для нас курс рубля. В итоге в ноябре-декабре 2014 года выплаты из ФРП были возобновлены.
Однако ситуация меняется постоянно. Несмотря на то, что по итогам первого квартала 2015 года РУСАЛ показал неплохие результаты работы, факт заключается в том, что цели, установленные Приказом № 1, не выполнены. Цены на бирже находятся ниже плановых показателей, серьезно упали продуктовые премии, укрепился рубль, а тарифы на электроэнергию оказались реально выше, чем ожидалось. При этом второй квартал будет еще более сложным. Помимо макроэкономических показателей причиной станет невыполнение планов по выпуску продукции с добавленной стоимостью – российский рынок стоит, сбыт сокращается.
– Иначе говоря, в связи с тем, что цели не достигнуты, премия из ФРП по итогам первого квартала 2015 года выплачиваться не будет?
– По итогам непосредственно первого квартала выплата премии не предусмотрена. Тем не менее мы планируем рассмотреть наши результаты по итогам первого полугодия, то есть двух кварталов 2015 года, и тогда постараемся принять определенное решение и осуществить некоторые выплаты к Дню металлурга. Но это решение будет касаться, прежде всего, рабочего персонала и линейных руководителей основного производства. Не офисных работников и не управленцев.
– Несколько лет назад в Компании была введена электронная система оценки сотрудников по целям. По результатам ежеквартальной оценки начислялась премия из ФРП. Насколько эффективно сейчас работает система?
– Согласно действующему положению, все сотрудники должны каждый квартал ставить для себя цели. На уровне РУСАЛа они определяются на основании Приказа № 1, а далее должны каскадироваться на все подразделения – вплоть персонально до каждого рабочего места и сотрудника. И такая система является одним из инструментов управления в Компании.
В 2010-2011 годах достижение целей было привязано к выплатам из ФРП. А после того, как выплата премий была приостановлена, многие сотрудники перестали ставить цели. Причем это касается в первую очередь не производственников – с ними ситуация выглядит вполне нормально, а управляющих структур, подразделений поддержки. Сейчас положение выправляется, в системе задействовано 80% персонала. Естественно, мы стремимся к 100-процентному охвату, и в итоге от результатов достижения целей должна зависеть выплата премии из ФРП.
Впрочем, какие-то директивные методы для восстановления работы системы в полном объеме мы применять не будем. Планируем действовать путем убеждения сотрудников. И создания комфортных условий для использования системы. Например, в ближайшее время она изменится, станет более дружественной для пользователей – за счет нового программного обеспечения, удобного интерфейса, высокотехнологичных IT-решений.
– Еще один источник монетарной мотивации – премии за реализацию проектов. Насколько распространен такой вид поощрений? Какие проекты уже реализованы и послужили основанием для выплаты премий сотрудникам?
– Такая форма предусматривает премирование работников и коллективов за участие в реализации проектов бизнес-системы, проектов улучшений, технологического развития – в тех случаях, где мы видим реальный результат, хороший экономический эффект. Например, в прошлом году в Алюминиевом дивизионе была проделана большая работа по сокращению расходов электроэнергии. Суммарно в этом процессе было задействовано порядка 300 человек. Всем им будут выплачены премии – соответствующий фонд уже определен, сейчас мы формируем и согласовываем списки по всем заводам.
Также в рамках развития бизнес-системы есть реализованный проект по производству собственного прокаленного кокса – взамен импортного. Его участникам тоже будут выплачены премии, соответствующее решение уже принято. Причем вознаграждение получат именно те работники, которые реально трудились над проектом – от рабочих до линейных руководителей; директора в такие списки на поощрения не могут входить по определению. Поэтому для каждого работника, включая и сотрудников центрального офиса Компании, участие в том или ином проекте – это реальная возможность серьезного дополнительного заработка. Технология такой мотивации уже отработана: проект реализован – есть конкретный подтвержденный результат – принимается решение о выплате премии.
– Экономический эффект от некоторых проектов может достигать сотен миллионов рублей. А какие суммы направляются на премирование работников, участвующих в реализации проектов? От чего они зависят?
– Размер премиального фонда напрямую зависит от экономического эффекта каждого конкретного проекта. Согласно действующему положению, фонд премирования составляет до 10% от экономического эффекта. Далее он распределяется среди участников проектной группы. Следует понимать, что на серьезных проектах задействовано большое количество людей: не может группа, например, из трех человек реализовать проект с астрономическим экономическим эффектом, для этого нужны силы и средства многих подразделений.
– А какие реально суммы сотрудники получают за участие в проектах?
– Как правило, размер премии может колебаться в объеме от одной до трех месячных зарплат сотрудника. В принципе, достаточно серьезные суммы получаются.
– Над каждым крупным проектом, как вы сказали, могут работать десятки работников, различные подразделения. Естественно, и вклад каждого в общий результат отличается. А кто определяет долю участия того или иного сотрудника при распределении премий?
– Это обязанность руководителя проекта, он принимает решение. Но, конечно же, такие решения отслеживаются – службой развития бизнес-системы, технической дирекцией, дирекцией по персоналу. Мы, в частности, внимательно отслеживаем, чтобы каждый участник проекта был поощрен. Ведь в команду любого крупного проекта входят и работники завода, и сотрудники РИК, и технологи, и представители других служб. Поощряя команду, никого нельзя забыть. Поэтому и согласование списков на выплату премий – это достаточно долгий процесс. Мы исходим из того, что в данном вопросе тщательность и минимизация риска ошибки важнее скорости принятия решения.
– Насколько действенна система проектного премирования? Действительно ли люди заинтересованы в работе над проектами?
– Действенна! Мы видим очень хороший эффект. Признаки простые: количество проектов постоянно растет, люди охотно работают над ними, а результат проектов порой превосходит наши ожидания. В некотором роде система проектного премирования даже более эффективна, чем выплата премий из средств ФРП. Потому что она в большей мере ориентирована на определенный результат, который предстоит достичь конкретной проектной команде. Получение результата тут в большей мере зависит от усилий персонала, чем при достижении целей, предусмотренных Приказом № 1. Плюс эта система четко вписывается в рамки нашей корпоративной культуры непрерывных улучшений и бизнес-системы РУСАЛа.
– Помимо участия в крупных проектах работники заводов РУСАЛа массово предлагают и внедряют кайзены. Точно подсчитать эффект от некоторых предложений крайне затруднительно, но есть и такие проекты, где экономическая выгода очевидна. Не изучали ли вы вопрос, чтобы и премии за кайзены «привязать» к экономическому эффекту?
– Вознаграждение за кайзен, предусмотренное соответствующим положением, одинаковое для всех заводов РУСАЛа и сегодня составляет 100 рублей. Данная премия, скорее, находится на грани монетарной и немонитарной мотивации. Она выплачивается быстро, сразу, без каких-то лишних бюрократических проволочек: сделал кайзен – получи. Но это, скорее, некое признание, цель которого – отметить и поблагодарить человека.
Мы можем, конечно, начать считать каждый кайзен, но тогда нам придется содержать огромный штат экономистов. Администрирование самого процесса обойдется дороже, чем экономический эффект от улучшений.
– Система материальной мотивации в РУСАЛе постоянно совершенствуется. Какие нововведения планируется внести в нее в ближайшее время?
– Уже в июне мы планируем утвердить новое положение по проектной мотивации, которое более четко будет регламентировать весь процесс. Кардинально оно не будет отличаться от ныне действующего, однако обновления необходимы. Потому что сейчас мы сталкиваемся с некоторыми вопросами, которые в нынешних документах не прописаны. Например, возникают ситуации, когда эффект от реализации проекта есть, но цель не достигнута. Как к такой ситуации подходить? Или бывают случаи, когда в ходе реализации проекта рабочая группа неожиданно получает незапланированный, дополнительный эффект, который изначально не входил в цели. Поэтому, чтобы снять все подобные вопросы и наладить процесс в автоматическом режиме, положение по проектной мотивации будет обновлено, а регламенты прописаны более четко.
Также мы сейчас работаем над синхронизацией показателей месячного премирования между заводами и соответствующими филиалами РИК. Ведь и завод, и ремонтное подразделение вместе работают на один результат – выпуск качественной продукции. Поэтому есть смысл, чтобы у них был некий общий объединяющий показатель.
Одновременно дополняется положение по месячному премированию. Например, в нем одним из условий получения премии прописывается соблюдение экологических нормативов. Имеются в виду не глобальные выбросы, а выполнение понятных производственных операций: если работник оставил электролизер открытым, не прочистил газоход и т.п., то он может быть лишен месячной премии за невыполнение экологических стандартов. Вопрос экологии сегодня очень актуален для многих алюминиевых заводов, и мелочей тут не может быть.
– Часто ли на заводах РУСАЛа нарушителям дисциплины не выплачивается месячная премия? Что может служить основанием для такого решения?
– Я не сказал бы, что своим сотрудникам мы отказываем в выплате месячных премий часто, но какое-то количество таких решений все равно принимается. Месячная премия, как правило, не выплачивается при нарушении дисциплины, как трудовой, так и производственной. Это реакция на нарушения – наряду с выговором, замечанием и прочими формами, способ дать человеку обратную связь, которую он запомнит. Иногда просто слов для этого мало. Когда наказание фиксируется определенным действием, таким как решение о невыплате месячной премии или дисциплинарный приказ, такие вещи лучше запоминаются. При этом перед нами не стоит задача кого-то унизить или обидеть. Я сторонник того, чтобы определенная дисциплинарная практика в Компании была. И она применяется на всех уровнях – от рабочих до директоров.
– Насколько такие формы воздействия на нарушителей дисциплины эффективны?
– И невыплата месячной премии, и выговор – достаточно эффективные меры. Это доказывает и практика: человек, получивший взыскание, как правило, больше не допускает нарушений в своей работе.
– Непосредственно на предприятиях Компании еще одним источником материальной мотивации работников является фонд управляющего директора. Будет ли сохранена возможность предприятиям самим поощрять своих сотрудников?
– Фонд управляющего директора – на разных заводах он называется по-разному – формируется из средств, сэкономленных из фонда оплаты труда (ФОТ), больничных, незаполненных вакансий и т.п. Мы полностью делегируем заводам право распоряжаться ФОТ. На каждом предприятии действуют собственные механизмы расходования сэкономленных средств: где-то работников делят на группы – с точки зрения результативности и продуктивности работы, дисциплины, и между ними распределяют средства; где-то, где экономия небольшая, деньги аккумулируют и выплачивают раз в год или полгода. Важно другое: политика РУСАЛа заключается в том, что средства ФОТ должны полностью выплачиваться работникам. Наша задача не экономить на людях, а экономить вместе с людьми. Потому что именно люди – это тот ресурс, от которого зависит снижение себестоимости, повышение качества, уменьшение затрат. Это те ключевые параметры, которые дают куда больший эффект, чем экономия на фонде оплаты труда.
Беседовал Данил КЛЯХИН, Фото Сергея МИНИНА
