Система вознаграждения в компании «СИБУР – Русские шины» постоянно совершенствуется. Цель изменений: для персонала — позволить тем, кто работает лучше других, зарабатывать больше, для менеджмента — повысить целевое использование средств на оплату труда, рассказывает начальник отдела по компенсациям и льготам СРШ Константин Федоров.
По сравнению с докризисным периодом текучка кадров снизилась на 10%. «Наряду с другими факторами это указывает на то, что наша система оплаты труда достаточно привлекательна для сотрудников. Хотя мы и не самый высокооплачиваемый работодатель на рынке Москвы и в регионах присутствия, но мы надежная Компания, и сотрудникам понятны принципы, от которых зависит их доход».
Собственно, принципы формирования дохода сотрудников были заложены еще в момент образования СРШ: оплата по результату, дифференциация зарплаты в зависимости от влияния сотрудника на конечный результат, ориентация на рыночную и внутреннюю стоимость той или иной должности. Чтобы их придерживаться, в Компании создан ряд эффективных инструментов: система грейдов, премирование на основании системы управления по целям, фонд руководителя. Эти инструменты постоянно совершенствуются.
Основной инструмент — система грейдов. Структурирует постоянную часть вознаграждения. Основа системы грейдирования — восемь компенсируемых факторов, по которым оценивается каждая должность (профессиональная компетентность, управленческая компетентность, коммуникативная компетентность, сложность деятельности, значимость решений, свобода решений, масштаб и степень влияния должности на результат работы).
Степень значимости того или иного фактора для каждой должности выражается в баллах — и уже по сумме баллов составляется итоговый рейтинг должностей. Формула начисления баллов довольно проста. Например, профессиональная компетентность оценивается в диапазоне от 15 до 130 баллов. Минимальное значение — без опыта работы и с образованием на уровне средней школы. Возможность получить максимальный балл имеют те, у кого есть специализированное высшее и какое-либо дополнительное образование в профессиональной сфере и опыт работы более десяти лет.
Всего в Компании выделено 14 грейдов, для каждого из которых определен диапазон оплаты труда. Таким образом, зная, к какому грейду относится его должность, сотрудник представляет себе, в каких пределах может находиться его заработная плата. «Что еще важнее, он знает, что нужно делать, чтобы развиваться внутри своего грейда, и он представляет, какие действия нужно предпринять, чтобы перейти на другой грейд»,— объясняет Константин Федоров.
Дважды в год — в январе и июле — проходят точечные повышения зарплат. Решение об этом принимает непосредственный руководитель на основании единых для всей Компании принципов: повышение должно проводиться строго в рамках диапазона, установленного для конкретного грейда. В первую очередь оно должно коснуться тех должностей, которые в настоящий момент оплачиваются ниже рыночной стоимости или в нижнем диапазоне для своего грейда. И наконец, при прочих равных приоритет у наиболее перспективных сотрудников.
«За несколько месяцев до очередного точечного повышения наш отдел анализирует информацию обо всех подразделениях, после чего предоставляем данные их непосредственным руководителям,— рассказывает Константин Федоров.— На их основании формируются фонды повышения заработной платы. Соответственно, чем больше у того или иного руководителя низкооплачиваемых сотрудников, тем больший фонд ему выдается».
Принятая в Компании система предусматривает еще и возможность замерить уровень оплаты той или иной должности относительно рынка труда. «Когда мы разрабатывали систему грейдов, мы выбирали т. н. эталонные должности, которые наиболее ярко характеризуют ту или функцию,— поясняет Константин Федоров.— Периодически мы проводим обзоры и определяем актуальную рыночную стоимость этих должностей. Например, 2009-й кризисный год сыграл на руку работодателям: рынок труда существенно просел, уровень заработной платы оказался в лучшем случае замороженным на уровне 2008 года». «Сейчас мы уже практически выходим на докризисный уровень,— констатирует начальник отдела по компенсациям и льготам.— В 2011 году мы снова будем проводить исследования рынка по эталонным должностям и вносить коррективы в уровень оплаты труда сотрудников Компании».
Оклад, который сотрудник СРШ получает в рамках своего грейда,— это лишь часть его дохода. Чтобы стимулировать сотрудников на более эффективную работу, им выплачивается ежеквартальная премия. В целом по Компании соотношение постоянной части вознаграждения к переменной — 3:1, но чем выше должность, тем больше доля переменной части зарплаты. У рядовых сотрудников, которые не влияют напрямую на финансовые показатели, доля переменной части зарплаты минимальная — не более 20%.
«В СРШ действует Система управления по целям: все цели Компании от уровня Генерального директора декомпозируются до уровня подразделения (а где возможно, и до уровня сотрудника) и фиксируются в карте целей,— рассказывает Константин Федоров.— Степень выполнения этих целей и является основанием для выплаты премии».
Собственно, такая система существовала в Компании не один год. Однако с июля этого года она была доработана. «К составлению карт целей мы подошли более требовательно,— поясняет Константин Федоров.— Раньше в нее могли попасть любые мероприятия, которые руководитель или сотрудник считали нужными. А сейчас мы оставили только те показатели, которые можно четко измерить, у которых есть методика оценки, объективная информация о достижении показателей».
Однако есть задачи и инициативы, выполнение которых трудно измерить по формализованным критериям, а их возникновение в отчетном периоде трудно предсказуемо. Для поощрения таких предложений были сформированы фонды руководителя (т. н. ЗИП-Фонд - это Фонд премирования за проекты, задачи, инициативы). «Мы называем его бонусом за проектные задачи и инициативы,— рассказывает Константин Федоров.— Определяет размер этого бонуса, как нетрудно догадаться, руководитель подразделения и делает это на основании оценки объема и качества выполнения задач и инициатив. Однако бонус от руководителя — это в любом случае меньшая часть переменного вознаграждения, а основная доля премии — это все-таки начисления, которые полагаются за достижение KPI (ключевые показатели эффективности). Другими словами, основная доля премии зависит от четко измеримых показателей». Размер премии — это в среднем 20% от оклада, а размер бонуса от руководителя — в пределах 10% от базового оклада сотрудника.
Учитывая, что ключевые показатели эффективности стали жестче, одновременно со вступлением в силу новых правил в Компании увеличили постоянную долю вознаграждения. И если премию по новой системе сотрудники получат лишь в октябре, то повышенные оклады они получают уже с 1 июля. «И хочу еще раз подчеркнуть: у сотрудников действительно появилась возможность заработать больше — за счет премии за проектные задачи и инициативы, того самого бонуса от руководителя»,— говорит Константин Федоров.
В СРШ есть и еще один бонус, который направляет на достижение общих для компании целей, формирует командный дух,— ежегодная премия, которая напрямую зависит от результатов работы Компании. «Каждый сотрудник получает определенный процент от годового оклада, величина этого процента зависит от уровня должности,— рассказывает Константин Федоров,— чем выше тот или иной уровень должности, тем выше процент бонуса. Размер бонусов, как и размер ежеквартальной премии, напрямую зависит от степени влияния того или иного сотрудника на финансовый результат компании.
Так, для рядовых сотрудников размер бонуса может достигать 10% от годового оклада, а бонус топ-менеджеров — до 45% годового оклада».
Эта система начисления постоянной и переменной части вознаграждения пока работает только в Корпоративном центре в Москве и в филиалах Холдинга. Планируется, что она (с небольшой модификацией) будет внедрена и на заводах. «С апреля этого года мы анализируем действующие на предприятиях системы оплаты труда. Диагностический этап закончен, мы увидели различия в подходах,— рассказывает Константин Федоров.— Однако мы не хотим спешить с внедрением новой системы на заводах, ведь мы хотим создать жизнеспособную систему, которая, с одной стороны, позволит унифицировать подразделения, а с другой — учесть существующие между ними различия».
Планируется, что до конца года изменится структура дохода сотрудников на предприятиях, т. е. соотношение постоянной и переменной части приблизится к существующему в Корпоративном центре стандарту. К этому же времени будут разработаны ключевые показатели эффективности, которые помогут начислять ежеквартальные премии, а в начале 2011 года завершится работа над системой грейдов для заводов. «Она будет единой. Однако уровень зарплаты, который приемлем для одного региона, в другом может оказаться заниженным,— рассуждает Константин Федоров.— Поэтому мы введем коэффициенты для каждого предприятия».
Важно понимать, что введение системы грейдов не подразумевает немедленного изменения дохода. «Введя единую систему грейдов, мы сможем увидеть, кто недоплачен, а кто переплачен, и постепенно сможем прийти к тому, чтобы все были в грейдах,— объясняет Константин Федоров.— Если окажется, что какой-то сотрудник получает больше, чем положено в рамках его грейда, мы не будем снижать его зарплату. Однако следующего сотрудника на эту должность мы будем брать на оклад, который соответствует нашему грейду».
То же самое относится и к сотрудникам, которые приходят в «СИБУР — Русские шины» из компании «Амтел». «Наша задача — вписать их в существующую у нас систему грейдов. Если сотрудник выполняет функции, которые у нас несвойственны ни одной должности, то мы назначаем оклад без привязки к какому-либо грейду, ориентируемся только на рынок, пожелания кандидата и наши возможности, а через полгода проводим оценку функционала и вписываем должность в нашу систему грейдов,— рассказывает Константин Федоров.— При этом наша политика — сохранить доход сотрудников, которые переходят к нам из других компаний. И дать им инструмент для того, чтобы увеличить этот доход. Все в их руках!».
Ирина Сергеева
