0 комментариев

Простые истины – по труду и рубль: оценка эффектив­ности деятельности работ­ников ПО «Электро­химический завод»

В настоящее время в служ­бе управления персоналом проходит оценка эффектив­ности деятельности работ­ников предприятия. Зани­мается этой процедурой соз­данный в сентябре прошло­го года отдел оценки и раз­вития персонала, возглавля­ет который Виктор Варакин.

«Импульс-ЭХЗ», корпоративная газета ОАО «ПО «Электро­химический завод», март 2011г., http://www.ecp.ru

Галина Якубовская

 

В настоящее время в служ­бе управления персоналом проходит оценка эффектив­ности деятельности работ­ников предприятия. Зани­мается этой процедурой соз­данный в сентябре прошло­го года отдел оценки и раз­вития персонала, возглавля­ет который Виктор Варакин.

- Виктор Витальевич, с какой целью создано это новое подраз­деление?

- Отдел оценки и развития пер­сонала создан в соответствии с ти­повой структурой службы управле­ния, которая принята в Росатоме. Но возник он не на пустом месте и не с новыми функциями. В прошлом году по приказу ге­нерального директора С.В. Фили­монова для реализации програм­мы Росатома по трансформации финансово-экономического бло­ка и блока управления персона­лом на предприятии создана служ­ба управления персоналом. В ее со­став вошли: отдел труда и заработ­ной платы, отдел кадров, лабора­тория психофизического обеспе­чения, социальный отдел и вновь созданное подразделение - от­дел оценки и развития персонала (ООиРП), которому присвоили цифровой индекс 105. По сути, функции нового отде­ла были присущи в прошлом от­делу кадров. Например, обучение персонала ЭХЗ, которым зани­малось бюро подготовки кадров. Теперь этой работой занимается наш отдел, а конкретно - учеб­ный центр. 

Отдел оценки и развития сосре­доточил в себе определенные функ­ции, которые до этого были распределены по разным группам от­дела кадров, что не способствова­ло системности в работе и слажен­ности действий, особенно при ре­шении новых задач, поставлен­ных Госкорпорацией. Поэтому по­лагаю, что объединение этих функ­ций в одной структурной единице является правильным шагом. Все сотрудники отдела ранее работа­ли в различных подразделениях службы управления персоналом. Их просто объединили в отдель­ную команду, где каждый реша­ет конкретные задачи. И произо­шло это без увеличения численно­сти персонала и без приема сотрудников извне. 

Главная задача отдела - разви­тие персонала. Оценка персонала -это исходная позиция. Ведь чтобы развивать, надо сначала знать со­стояние. Оценка - это определение состояния персонала. А развитие - это целый процесс, реализуемый посредством различных кадровых технологий, из которых наиболее известной и широко применяемой является обучение персонала.

- Многих смущает и само слово «оценка», и весь процесс оценки. Поэтому возникают вопросы: кто придумал это дело, откуда взя­лась эта «напасть»? 

- Оппоненты процесса оцен­ки эффективности деятельности персонала не задумываются, что оценка, по сути, существовала всегда. Любой руководитель оце­нивает результат работы своего подчиненного в явной или неяв­ной форме. Однако форма оценки зачастую нечеткая, размытая и, самое главное, неформализован­ная. Может быть, поэтому за та­кой оценкой не следует никаких решений и она, как правило, не имеет последствий. В этом случае она становится, по меньшей мере, бесполезной. 

В Росатоме это хорошо понима­ют, поэтому совершенно четко и недвусмысленно заявлено о том, что в основе всех кадровых реше­ний должна стоять оценка работ­ника. И прежде всего - для квалифицированного найма: нужно предварительно оценить того, ко­го собираешься принять на работу. 

И потом, на всем протяжении жизненного цикла работника на предприятии оценка должна его сопровождать. Для того чтобы, во-первых, отслеживать его соответ­ствие решению задач сегодняшних и для выявления потенциала в ре­шении будущих задач, во-вторых, планировать его перемещения, ко­торые неизбежны в условиях лю­бого предприятия, и карьерный рост. Все это должно базироваться на оценке эффективности деятель­ности. 

И, пожалуй, самое важное в се­годняшних реалиях: оценка долж­на стать основой всех решений, связанных с материальной моти­вацией работника.

- Почему оценка персонала на нашем предприятии началась именно сейчас?

- Для ответа на этот вопрос нуж­но вернуться на полтора года на­зад, когда проводилась кампания по переходу на ЕУСОТ. Это была вторая половина 2009 года. К но­ябрю вся работа по регламентации новой системы оплаты труда была закончена, и с 2010 года предприя­тие перешло на эту систему. Она, на мой взгляд, абсолют­но проста, понятна и прогрессив­на. Система говорит работнику: у тебя есть должность, она стоит столько-то. В этом нет никакого цинизма, поскольку в рыночной экономике трудовой ресурс - это такой же рыночный товар, как и ресурс материальный. Так вот, должность твоя стоит столько-то, и, следовательно, базовый оклад - такой-то. 

Однако, занимая одинаковую должность, разные работники де­монстрируют различную эффек­тивность труда. Каким образом это различие должно отразить­ся на совокупном доходе каждо­го работника? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно было сделать следующий шаг - оценить работника на этой должности. Как он работает и сколько ему добавить к базовой части за его успешную (сверхуспешную) или не очень ра­боту. И вот здесь вступает в дей­ствие так называемая ИСН - ин­тегрированная стимулирующая надбавка, которая должна соот­ветствовать вкладу работника в общее дело.

Но при переходе к оплате труда, включающей ИСН, не удалось сра­зу достигнуть в полной мере желае­мого результата - по причинам из­вестным. В основном потому, что на момент перехода существовало жесткое ограничение по увеличе­нию фонда оплаты труда. А также потому, что предприятие следова­ло неукоснительной линии: пере­ход на ИСН не должен нанести материальный вред ни одному работ­нику. В итоге так называемая гармо­низация заработных плат при пе­реходе привела к тому, что не у всех работников ИСН соответству­ет их вкладу в достижения резуль­татов всего предприятия. 

Так что уже в момент перехо­да стало ясно, что необходимо бу­дет сделать следующие шаги, которые приблизят к модели, назо­вем ее условно идеальной, когда каждый работник будет адекватно оценен по результатам его тру­да, то есть будет достигнут каче­ственно новый уровень в распреде­лении ИСН. 

Процесс этот, как представляет­ся мне и другим работникам служ­бы персонала, займет несколько лет, возможно, два-три года в за­висимости от результатов работы предприятия и возможности уве­личения фонда заработной платы.

- Каков инструмент определе­ния эффективности труда?

- Инструмент единственный - это оценка персонала, которая диктуется нормативами Росатома и ТВЭЛа. Мы сами практически ничего своего, специфического, не разрабатывали. Сейчас есть два механизма опре­деления ИСН. Один - для руково­дителей почти всех уровней (кроме мастеров и руководителей групп). Этот механизм оценки проводится по системе «РЕКОРД» (Результативность, Компетенции, Развитие и Достижения). 

Второй механизм - это установ­ление профессионального статуса по разработанным критериям. Ста­тусов пять. Первый статус - мини­мальный, пятый - максимальный. Естественно, чем выше статус, тем больше ИСН.

- Виктор Витальевич, а что за система оценки «РЕКОРД»? 

- Это в Росатоме она названа так. Система эта весьма распро­странена во всем мире. У нее много близких по смыслу наименований, но чаще всего ее называют систе­мой управления эффективностью деятельности. Появилась она в 80-х годах за рубежом. Ее отличие от многих других методов оценки в том, что она оценивает не только результат труда, но и то, как он был достиг­нут, какие личные качества проя­вил работник при достижении это­го результата. Ведь результата можно добить­ся в аврале, нервотрепке, в отсут­ствии нужных коммуникаций, бессистемности процесса и неор­ганизованности. А можно наобо­рот - проявить все необходимые компетенции, которые хочет ви­деть в работнике руководство кор­порации. Суть этой системы оценки проста: что человек сделал, то есть какую поставленную цель по улучшению деятельности на сво­ем участке работы он достиг (или не достиг), и как при этом себя проявил. 

Безусловно, можно оценивать работника и по-другому - на прак­тике применяются и другие мето­ды оценки. Однако следует, по мо­ему мнению, принять во внимание такой факт. Существует и периодически обновляется топ-лист 100 наиболее успешных компаний в мировой экономике. Так вот, боль­ше половины из них применяют у себя как привычную процедуру - оценку эффективности деятель­ности своего персонала именно по этой методике. Из российских ком­паний эту методику оценки успеш­но применяют, например, «Север­сталь», «Сибур», «Лукойл». 

А поскольку наша Госкорпора­ция ставит перед собой достаточно амбициозные цели, то для их достижения намерена пользоваться и соответствующими инструмента­ми, которые уже апробированы из­вестными мировыми корпорация­ми, лидерами мировой экономики.

- Как проходит оценка эффек­тивности на предприятии?

- В прошлом году мы оцени­ли около 60 человек, в этом пла­нируем - 300. А в следующем бу­дут охвачены практически все ру­ководители и специалисты - около 1 500 человек. Мы не ставим перед собой цель: оценить всех немедленно. Нужно привыкнуть к этой процедуре, по­нять ее. Лучше делать меньше, да лучше. Профанировать эту идею проще всего. Требуют заполнить какие-то бумажки, заполнили - и с плеч долой. Но надо помнить, что за этой оценкой стоят вполне понятные интересы как предприя­тия, так и работника. 

Кроме того, оценка дает осно­ву для проектирования развиваю­щего обучения, для формирования кадрового резерва. С моей точки зрения, сейчас для формирования резерва используется способ, даже не знаю, как его назвать, умозри­тельный, что ли. Вроде бы человек на виду, вроде неплохой - запи­шем его в резерв. Этот способ осно­ван только на внешних показате­лях, без анализа возможностей ра­ботника, необходимых для этой должности компетенций. Оценка - инструмент и для этого. 

В прошлом году были оцене­ны руководители первых уров­ней управления, заместители генерального директора, заместители главного инженера, главные спе­циалисты и немного - начальники подразделений. В этом году оценку пройдут пол­ностью эти три уровня и плюс еще уровень начальников служб и участков. И 100 процентов работ­ников службы управления персоналом. Это требование управляю­щей компании. Так что оценку мы начинаем с себя.

- Генеральный директор С.В. Филимонов только что под­писал приказ о формировании целей деятельности сотрудников предприятия на 2011 год. С чем это связано? 

- С тем, что мы думаем уже о том, как подготовиться к следую­щему году, следующему шагу. Для того чтобы в 2012 году расширить объем оцениваемых, нужно в этом году работникам, которых мы со­бираемся оценивать, сформулиро­вать свои цели на 2011 год. 

Казалось бы, простой вопрос: в чем цели твоей работы. Ведь че­ловек работает, знает, что дела­ет. Но, как уже показали резуль­таты, сформулировать цели в рам­ках задач, стоящих перед предприятием, а они более или менее всем известны в своей области деятель­ности, многие затрудняются. Че­го ты хочешь добиться за год? От­вет на этот вопрос далеко не все мо­гут дать. Зачастую работа рассматрива­ется как рутинная константа, ко­торую ничем особым охарактеризовать нельзя: «я просто инженер отдела, у меня есть должностная инструкция, и я по ней работаю». И когда такой работник начинает формулировать свои цели, то про­сто переписывает свою должност­ную инструкцию, не утруждая се­бя задуматься о том, что конкрет­но в рамках функций, возложен­ных на него этой инструкцией, он собирается сделать для улучшения процесса, в котором он задейство­ван, пусть даже локального и не очень значительного. Естествен­но, что в этом случае оценка по той методике, которую мы применяем, невозможна.

Поэтому приказ генерального директора обязывает всех специа­листов и руководителей сформулировать цели своей деятельности и планы личного развития, если они уже имеют представление о том, что им нужно улучшить в своих знаниях, навыках и т.д. Это будет делаться в той же оценочной фор­ме, которая у нас есть. Сегодняш­няя постановка целей станет базой для годовой оценки по результа­там работы в 2011 году. 

Требования к целям определе­ны. Цель должна быть соизмери­мой деятельности работника, определенной по времени, достижи­мой. Необходимо, чтобы в марте эта работа была сделана. Это будет важный шаг на пути достижения нашей цели. А цель у нас одна: до­вести систему оценки до состоя­ния, которое будет полностью со­ответствовать заложенным в ней идеям. 

- Сейчас к вам в отдел прак­тически каждый день приходят группы работников. Чем они занимаются?

- Чтобы внести некую органи­зованность в процессе оценки, мы избрали такую форму работы: раздаем пришедшим к нам, по опре­деленному графику, руководите­лям оценочные формы, которые забираем после заполнения. Перед этим мы провели с ними инструк­тажи. Как правило, группы сформиро­ваны по принадлежности к одно­му функционалу. Или это руко­водители экономического направ­ления, или коммерческого, или какого-то другого. Приходят так­же и их вышестоящие руководи­тели. Дело в том, что особенность этой системы оценки, ее, можно ска­зать, изюминкой, является нали­чие обратной связи между руково­дителем и подчиненным. 

Процесс оценки двухэтапный. Сначала оценивает себя сам работ­ник по заранее выбранным показателям, а потом по тем же самым показателям оценивает его руко­водитель. Если эти оценки расхо­дятся, руководитель в очной бесе­де доброжелательно должен рас­сказать, почему он ставит иную оценку, чем работник сам себе, ра­зобрать ситуации, повлиявшие на это. Может и руководитель оши­баться, и тогда он изменит свою точку зрения. 

Я думаю, это полезно всем, хотя сейчас это не просто и не привыч­но. Так что значение этой обратной связи велико.

- Но есть ли гарантия объек­тивности оценки?

- Я думаю, что абсолютно объек­тивных методов не существует. Ес­ли руководитель и подчиненный не находят компромисса, то тогда решает вышестоящий руководи­тель. Но я вот что хочу подчеркнуть. Сейчас, когда процесс оценки раз­вернулся, многие мне говорят: что вы придумали, зачем это нужно. Я отвечаю: хорошо, предложите другой способ определения вклада работника в общее дело и соответ­ствующего этому вкладу размера ИСН. Пока никакой альтернати­вы не слышал и, думаю, не услы­шу. Этот механизм оценки - в при­роде деятельности любого производственного организма. Оценка и воздействие, оценка и решение. Сейчас этот процесс формализует­ся, только и всего.

- Как и все новое, это воспри­нимается критично... 

- Естественно. Это кажется на­думанной бюрократической проце­дурой. Она такой и станет, если к ней относиться не имея в виду ко­нечную цель. Если выпустить из поля зрения, что оценка дается не ради просто оценки, а чтобы опре­делить дальнейшее материальное благосостояние работника и в не­котором смысле дальнейшую про­изводственную судьбу. Это суще­ственные вещи. Вот если их не дер­жать в уме, то она превратится в пустую забаву, никому не нуж­ную. Наша обязанность - не допу­стить этого.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Благодарю за прекрасную статью!!! Мало в интернете информации о опыте реализации проектов по график... Откуда завод знает, что производить и когда: опыт НЛМК
Спасибо Станиславу!!! Идея работает на 5 баллов, опробывал сам. Рацпредложение: как быстро почистить видеокамеры, установленные на высоте
Повышение эффективности производства неразрывно связано с безопасностью этой эффективности, Часто пр... Десять лет программе Тотальной оптимизации производства ПМХ
Ayrat Zaripov, благодарю за отзыв. напишите мне в личку panov_ilya@inbox.ru или в телеграм @panov_i... «Безопасность превыше всего» – лозунг или правило жизни?
Илья, приветствую! Очень интересная статья. Заинтересовался книгой Э. Шермана «Снижение аварийнос... «Безопасность превыше всего» – лозунг или правило жизни?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”