В настоящее время в службе управления персоналом проходит оценка эффективности деятельности работников предприятия. Занимается этой процедурой созданный в сентябре прошлого года отдел оценки и развития персонала, возглавляет который Виктор Варакин.
«Импульс-ЭХЗ», корпоративная газета ОАО «ПО «Электрохимический завод», март 2011г., http://www.ecp.ru
Галина Якубовская
В настоящее время в службе управления персоналом проходит оценка эффективности деятельности работников предприятия. Занимается этой процедурой созданный в сентябре прошлого года отдел оценки и развития персонала, возглавляет который Виктор Варакин.
- Виктор Витальевич, с какой целью создано это новое подразделение?
- Отдел оценки и развития персонала создан в соответствии с типовой структурой службы управления, которая принята в Росатоме. Но возник он не на пустом месте и не с новыми функциями. В прошлом году по приказу генерального директора С.В. Филимонова для реализации программы Росатома по трансформации финансово-экономического блока и блока управления персоналом на предприятии создана служба управления персоналом. В ее состав вошли: отдел труда и заработной платы, отдел кадров, лаборатория психофизического обеспечения, социальный отдел и вновь созданное подразделение - отдел оценки и развития персонала (ООиРП), которому присвоили цифровой индекс 105. По сути, функции нового отдела были присущи в прошлом отделу кадров. Например, обучение персонала ЭХЗ, которым занималось бюро подготовки кадров. Теперь этой работой занимается наш отдел, а конкретно - учебный центр.
Отдел оценки и развития сосредоточил в себе определенные функции, которые до этого были распределены по разным группам отдела кадров, что не способствовало системности в работе и слаженности действий, особенно при решении новых задач, поставленных Госкорпорацией. Поэтому полагаю, что объединение этих функций в одной структурной единице является правильным шагом. Все сотрудники отдела ранее работали в различных подразделениях службы управления персоналом. Их просто объединили в отдельную команду, где каждый решает конкретные задачи. И произошло это без увеличения численности персонала и без приема сотрудников извне.
Главная задача отдела - развитие персонала. Оценка персонала -это исходная позиция. Ведь чтобы развивать, надо сначала знать состояние. Оценка - это определение состояния персонала. А развитие - это целый процесс, реализуемый посредством различных кадровых технологий, из которых наиболее известной и широко применяемой является обучение персонала.
- Многих смущает и само слово «оценка», и весь процесс оценки. Поэтому возникают вопросы: кто придумал это дело, откуда взялась эта «напасть»?
- Оппоненты процесса оценки эффективности деятельности персонала не задумываются, что оценка, по сути, существовала всегда. Любой руководитель оценивает результат работы своего подчиненного в явной или неявной форме. Однако форма оценки зачастую нечеткая, размытая и, самое главное, неформализованная. Может быть, поэтому за такой оценкой не следует никаких решений и она, как правило, не имеет последствий. В этом случае она становится, по меньшей мере, бесполезной.
В Росатоме это хорошо понимают, поэтому совершенно четко и недвусмысленно заявлено о том, что в основе всех кадровых решений должна стоять оценка работника. И прежде всего - для квалифицированного найма: нужно предварительно оценить того, кого собираешься принять на работу.
И потом, на всем протяжении жизненного цикла работника на предприятии оценка должна его сопровождать. Для того чтобы, во-первых, отслеживать его соответствие решению задач сегодняшних и для выявления потенциала в решении будущих задач, во-вторых, планировать его перемещения, которые неизбежны в условиях любого предприятия, и карьерный рост. Все это должно базироваться на оценке эффективности деятельности.
И, пожалуй, самое важное в сегодняшних реалиях: оценка должна стать основой всех решений, связанных с материальной мотивацией работника.
- Почему оценка персонала на нашем предприятии началась именно сейчас?
- Для ответа на этот вопрос нужно вернуться на полтора года назад, когда проводилась кампания по переходу на ЕУСОТ. Это была вторая половина 2009 года. К ноябрю вся работа по регламентации новой системы оплаты труда была закончена, и с 2010 года предприятие перешло на эту систему. Она, на мой взгляд, абсолютно проста, понятна и прогрессивна. Система говорит работнику: у тебя есть должность, она стоит столько-то. В этом нет никакого цинизма, поскольку в рыночной экономике трудовой ресурс - это такой же рыночный товар, как и ресурс материальный. Так вот, должность твоя стоит столько-то, и, следовательно, базовый оклад - такой-то.
Однако, занимая одинаковую должность, разные работники демонстрируют различную эффективность труда. Каким образом это различие должно отразиться на совокупном доходе каждого работника? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно было сделать следующий шаг - оценить работника на этой должности. Как он работает и сколько ему добавить к базовой части за его успешную (сверхуспешную) или не очень работу. И вот здесь вступает в действие так называемая ИСН - интегрированная стимулирующая надбавка, которая должна соответствовать вкладу работника в общее дело.
Но при переходе к оплате труда, включающей ИСН, не удалось сразу достигнуть в полной мере желаемого результата - по причинам известным. В основном потому, что на момент перехода существовало жесткое ограничение по увеличению фонда оплаты труда. А также потому, что предприятие следовало неукоснительной линии: переход на ИСН не должен нанести материальный вред ни одному работнику. В итоге так называемая гармонизация заработных плат при переходе привела к тому, что не у всех работников ИСН соответствует их вкладу в достижения результатов всего предприятия.
Так что уже в момент перехода стало ясно, что необходимо будет сделать следующие шаги, которые приблизят к модели, назовем ее условно идеальной, когда каждый работник будет адекватно оценен по результатам его труда, то есть будет достигнут качественно новый уровень в распределении ИСН.
Процесс этот, как представляется мне и другим работникам службы персонала, займет несколько лет, возможно, два-три года в зависимости от результатов работы предприятия и возможности увеличения фонда заработной платы.
- Каков инструмент определения эффективности труда?
- Инструмент единственный - это оценка персонала, которая диктуется нормативами Росатома и ТВЭЛа. Мы сами практически ничего своего, специфического, не разрабатывали. Сейчас есть два механизма определения ИСН. Один - для руководителей почти всех уровней (кроме мастеров и руководителей групп). Этот механизм оценки проводится по системе «РЕКОРД» (Результативность, Компетенции, Развитие и Достижения).
Второй механизм - это установление профессионального статуса по разработанным критериям. Статусов пять. Первый статус - минимальный, пятый - максимальный. Естественно, чем выше статус, тем больше ИСН.
- Виктор Витальевич, а что за система оценки «РЕКОРД»?
- Это в Росатоме она названа так. Система эта весьма распространена во всем мире. У нее много близких по смыслу наименований, но чаще всего ее называют системой управления эффективностью деятельности. Появилась она в 80-х годах за рубежом. Ее отличие от многих других методов оценки в том, что она оценивает не только результат труда, но и то, как он был достигнут, какие личные качества проявил работник при достижении этого результата. Ведь результата можно добиться в аврале, нервотрепке, в отсутствии нужных коммуникаций, бессистемности процесса и неорганизованности. А можно наоборот - проявить все необходимые компетенции, которые хочет видеть в работнике руководство корпорации. Суть этой системы оценки проста: что человек сделал, то есть какую поставленную цель по улучшению деятельности на своем участке работы он достиг (или не достиг), и как при этом себя проявил.
Безусловно, можно оценивать работника и по-другому - на практике применяются и другие методы оценки. Однако следует, по моему мнению, принять во внимание такой факт. Существует и периодически обновляется топ-лист 100 наиболее успешных компаний в мировой экономике. Так вот, больше половины из них применяют у себя как привычную процедуру - оценку эффективности деятельности своего персонала именно по этой методике. Из российских компаний эту методику оценки успешно применяют, например, «Северсталь», «Сибур», «Лукойл».
А поскольку наша Госкорпорация ставит перед собой достаточно амбициозные цели, то для их достижения намерена пользоваться и соответствующими инструментами, которые уже апробированы известными мировыми корпорациями, лидерами мировой экономики.
- Как проходит оценка эффективности на предприятии?
- В прошлом году мы оценили около 60 человек, в этом планируем - 300. А в следующем будут охвачены практически все руководители и специалисты - около 1 500 человек. Мы не ставим перед собой цель: оценить всех немедленно. Нужно привыкнуть к этой процедуре, понять ее. Лучше делать меньше, да лучше. Профанировать эту идею проще всего. Требуют заполнить какие-то бумажки, заполнили - и с плеч долой. Но надо помнить, что за этой оценкой стоят вполне понятные интересы как предприятия, так и работника.
Кроме того, оценка дает основу для проектирования развивающего обучения, для формирования кадрового резерва. С моей точки зрения, сейчас для формирования резерва используется способ, даже не знаю, как его назвать, умозрительный, что ли. Вроде бы человек на виду, вроде неплохой - запишем его в резерв. Этот способ основан только на внешних показателях, без анализа возможностей работника, необходимых для этой должности компетенций. Оценка - инструмент и для этого.
В прошлом году были оценены руководители первых уровней управления, заместители генерального директора, заместители главного инженера, главные специалисты и немного - начальники подразделений. В этом году оценку пройдут полностью эти три уровня и плюс еще уровень начальников служб и участков. И 100 процентов работников службы управления персоналом. Это требование управляющей компании. Так что оценку мы начинаем с себя.
- Генеральный директор С.В. Филимонов только что подписал приказ о формировании целей деятельности сотрудников предприятия на 2011 год. С чем это связано?
- С тем, что мы думаем уже о том, как подготовиться к следующему году, следующему шагу. Для того чтобы в 2012 году расширить объем оцениваемых, нужно в этом году работникам, которых мы собираемся оценивать, сформулировать свои цели на 2011 год.
Казалось бы, простой вопрос: в чем цели твоей работы. Ведь человек работает, знает, что делает. Но, как уже показали результаты, сформулировать цели в рамках задач, стоящих перед предприятием, а они более или менее всем известны в своей области деятельности, многие затрудняются. Чего ты хочешь добиться за год? Ответ на этот вопрос далеко не все могут дать. Зачастую работа рассматривается как рутинная константа, которую ничем особым охарактеризовать нельзя: «я просто инженер отдела, у меня есть должностная инструкция, и я по ней работаю». И когда такой работник начинает формулировать свои цели, то просто переписывает свою должностную инструкцию, не утруждая себя задуматься о том, что конкретно в рамках функций, возложенных на него этой инструкцией, он собирается сделать для улучшения процесса, в котором он задействован, пусть даже локального и не очень значительного. Естественно, что в этом случае оценка по той методике, которую мы применяем, невозможна.
Поэтому приказ генерального директора обязывает всех специалистов и руководителей сформулировать цели своей деятельности и планы личного развития, если они уже имеют представление о том, что им нужно улучшить в своих знаниях, навыках и т.д. Это будет делаться в той же оценочной форме, которая у нас есть. Сегодняшняя постановка целей станет базой для годовой оценки по результатам работы в 2011 году.
Требования к целям определены. Цель должна быть соизмеримой деятельности работника, определенной по времени, достижимой. Необходимо, чтобы в марте эта работа была сделана. Это будет важный шаг на пути достижения нашей цели. А цель у нас одна: довести систему оценки до состояния, которое будет полностью соответствовать заложенным в ней идеям.
- Сейчас к вам в отдел практически каждый день приходят группы работников. Чем они занимаются?
- Чтобы внести некую организованность в процессе оценки, мы избрали такую форму работы: раздаем пришедшим к нам, по определенному графику, руководителям оценочные формы, которые забираем после заполнения. Перед этим мы провели с ними инструктажи. Как правило, группы сформированы по принадлежности к одному функционалу. Или это руководители экономического направления, или коммерческого, или какого-то другого. Приходят также и их вышестоящие руководители. Дело в том, что особенность этой системы оценки, ее, можно сказать, изюминкой, является наличие обратной связи между руководителем и подчиненным.
Процесс оценки двухэтапный. Сначала оценивает себя сам работник по заранее выбранным показателям, а потом по тем же самым показателям оценивает его руководитель. Если эти оценки расходятся, руководитель в очной беседе доброжелательно должен рассказать, почему он ставит иную оценку, чем работник сам себе, разобрать ситуации, повлиявшие на это. Может и руководитель ошибаться, и тогда он изменит свою точку зрения.
Я думаю, это полезно всем, хотя сейчас это не просто и не привычно. Так что значение этой обратной связи велико.
- Но есть ли гарантия объективности оценки?
- Я думаю, что абсолютно объективных методов не существует. Если руководитель и подчиненный не находят компромисса, то тогда решает вышестоящий руководитель. Но я вот что хочу подчеркнуть. Сейчас, когда процесс оценки развернулся, многие мне говорят: что вы придумали, зачем это нужно. Я отвечаю: хорошо, предложите другой способ определения вклада работника в общее дело и соответствующего этому вкладу размера ИСН. Пока никакой альтернативы не слышал и, думаю, не услышу. Этот механизм оценки - в природе деятельности любого производственного организма. Оценка и воздействие, оценка и решение. Сейчас этот процесс формализуется, только и всего.
- Как и все новое, это воспринимается критично...
- Естественно. Это кажется надуманной бюрократической процедурой. Она такой и станет, если к ней относиться не имея в виду конечную цель. Если выпустить из поля зрения, что оценка дается не ради просто оценки, а чтобы определить дальнейшее материальное благосостояние работника и в некотором смысле дальнейшую производственную судьбу. Это существенные вещи. Вот если их не держать в уме, то она превратится в пустую забаву, никому не нужную. Наша обязанность - не допустить этого.