Правила мотивации: СИБУР переходит на новую систе­му оплаты труда

С 1 января 2012 года предприятия СИБУРа переходят на новую систе­му оплаты труда, которая становится единой для всей компании.

«СИБУР сегодня», корпоративный деловой журнал, сентябрь 2011г. www.sibur.ru

Михаил Архипов, и.о. директора департамента по работе с персоналом.

С 1 января 2012 года предприятия СИБУРа переходят на новую систе­му оплаты труда, которая становится единой для всей компании. 

Прежде всего, я хотел бы ответить на вопрос, для чего нужны эти изменения, а за­тем рассказать о том, какие преиму­щества новая система оплаты труда принесет компании и каждому из нас.

Итак, почему мы уходим от того со­стояния, когда на разных предпри­ятиях труд оплачивался исходя из различных принципов, которые, как правило, были приняты еще в совет­ские времена и если пересматрива­лись, то каждым предприятием по-своему?

Мы считаем справедливым, что в одной компании одна и та же рабо­та оплачивается по общим для всех правилам. При этом каждый сотруд­ник должен понимать, какие у него есть гарантии от компании-работо­дателя, как и в какие сроки эти га­рантии исполняются, на какие льго­ты сотрудник может рассчитывать, за что и каким образом его вознаграж­дение будет повышаться. Как только люди понимают, каким образом за­траченные усилия, квалификация и результаты деятельности влияют на зарплату и премию, становится про­ще мотивировать сотрудников на эф­фективную работу и профессиональ­ный рост.

СИБУР быстро развивается, причем для компании скорость технологи­ческого и организационного роста - принципиальный момент, учитывая растущую конкуренцию. Модерни­зированные и новые производства требуют квалифицированных специ­алистов, за которых на рынке труда ведется настоящая борьба. Наличие понятной и прозрачной системы воз­награждения также помогает при­влечь   необходимых   специалистов извне. Мы хотим быть конкуренто­способными, и новая система оплаты труда позволяет человеку быстро ра­зобраться в условиях, которые пред­лагает СИБУР, оценив преимущества работы в компании.

Для организационного роста компа­нии, прежде всего, необходим до­стойный уровень заработной платы, который для каждого региона, где мы работаем, будет установлен конкурен­тоспособным. В тех регионах, где мы сегодня отстаем от рыночного уровня, новая система предполагает возмож­ность повышения оплаты труда ра­ботников. А если в том или ином ре­гионе сейчас мы платим больше, чем принято на местном рынке труда, это расценивается как наше конкурент­ное преимущество, так что зарплаты до рыночного уровня понижаться не будут. Это принципиальный момент: сотрудники СИБУРа не потеряют в своем вознаграждении. 

Теперь более конкретно о том, какие преимущества для сотрудников зало­жены в новой системе оплаты труда. 

Базой для определения размера воз­награждения каждого конкретного со­трудника служит грейд его должности. Ежегодно, в зависимости от динамики оплаты труда на рынке какого-то кон­кретного региона, для каждого грейда устанавливается целевой диапазон оплаты труда. Внутри грейда объем вознаграждения сотрудника может расти в зависимости от качества его труда. Поясню, как это происходит. 

Для руководителей и сотрудников корпоративного центра оклад уста­навливается дифференцированно, в рамках целевого диапазона по грейду, и ежегодно пересматривается по результатам индивидуальной оценки.

Для работников и специалистов предприятий оклад устанавливается на нижнем уровне целевого диапазо­на по грейду, а по результатам оценки сотрудника дополнительно к окладу устанавливается индивидуальная надбавка за профессиональный уро­вень. Надбавка устанавливается на один год в размере 10%, 20%, 35% или 50% от размера оклада. Основанием для установления надбавки является оценка профессиональных и пове­денческих компетенций работника, которая проводится на основе четких критериев. Таблица этих индикаторов будет доступна каждому сотруднику подразделения, она проста и понят­на. Снять эту надбавку можно только за очень серьезные нарушения, при­чем на один год, но с правом восста­новить ее через 3 месяца.

Итак, базовое вознаграждение работ­ника, которое он получает в текущем году, - это его оклад плюс надбавка за профессионализм. В итоге чем боль­ше знает и умеет наш сотрудник, чем лучше он применяет свои професси­ональные компетенции в повседнев­ном труде - тем больше он получает. 

Разумеется, сохраняются все до­платы, которые гарантирует российское законодательство (за вредные условия труда, ночную работу, со­вмещение должностей и т.д.). При этом они четко прописаны в наших локальных нормативных актах. Ком­пания также обязуется доплачивать своим сотрудникам сверх того, что требует законодательство РФ. Эти шесть единых в компании доплат учитывают дополнительные усилия, которые потребовались от работни­ка сверх его должностных обязан­ностей и которые не предусмотрены должностным окладом. Например, доплата за наставничество или до­платы внутренним тренерам (полный список будет доступен каждому сотруднику).

Более того, для всех вводится си­стема оперативного премирования, которая уже работает в корпоратив­ном центре и на нескольких предпри­ятиях компании. Мы исходим из того, что эта премия выплачивается не за стандартное исполнение своих долж­ностных обязанностей (за это выпла­чивается базовое вознаграждение), а за дополнительные усилия и ценные инициативы. Для начисления опера­тивных премий каждое подразделе­ние предприятия получает средства в размере 3% от фонда оплаты труда. Руководитель подразделения вправе начислять эти премии каждый месяц в разовом порядке по согласованию со своим непосредственным руководи­телем. Я считаю, это хороший стимул для того, чтобы работник задумался, как улучшить процесс, в котором он занят. Фонд ежемесячного оператив­ного премирования и персональная надбавка, которая может повышаться каждый год, служат инструментами этой новой поощряющей мотивации.

Наконец, к этому добавляются полу­годовые премии. Полугодовая премия не заменяет месячное премирование, поскольку прежние премии просто входят теперь в оклад и персональную надбавку. Суммарное вознаграждение работника при этом не станет меньше, чем при старой системе ежемесячного премирования, которая работала толь­ко в одном отношении - сотрудник на­ходился под страхом лишиться премии. Теперь мы прощаемся с «карательным» подходом. Премироваться сотрудники будут за достижение результатов в со­ответствии с поставленными целями. Также на премию будет влиять оценка поведенческих компетенций сотрудни­ка. Основной принцип системы преми­рования, которая вводится в СИБУРе, сформулировал Дмитрий Конов в сво­ем обращении к сотрудникам компа­нии: «Каждый сотрудник должен по­нимать свои цели и получать премии за достигнутый результат».

В завершение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что система оплаты труда, которую мы сейчас внедряем, должна стать прозрачной, понятной и справедливой, а также нацеливать сотрудников на достижение результа­та, рост профессионализма и поощ­рять культуру постоянных улучшений.