Светлана Комарова, начальник управления подбора и оценки персонала, начала работать в холдинге в декабре прошлого года. И буквально сразу же окунулась в работу с головой. Ее первые трудовые будни в «НОВАЭМ» начались с продолжительной командировки в Барнаул. Мы попросили Светлану рассказать о своем первом проекте в холдинге.
Светлана Комарова, начальник управления подбора и оценки персонала НОВАЭМ
В декабре прошлого года в «НОВАЭМ» началась оценка компетенций сотрудников. До середины марта должны быть закончены оценочные процедуры, обработаны предварительные результаты. Первыми оцениваемыми или «оцененными» сотрудниками стали руководители, менеджеры отдела продаж и менеджеры отдела закупок завода «Сибэнергомаш».
– Что происходит с людьми, когда их извещают о необходимости пройти процедуры оценки?
– Как правило, ничего хорошего. Все мысли по поводу предстоящей оценки ходят по кругу в диапазоне от «понизят в должности» до «уволят», персонал нервничает, обсуждает в курилках слухи и домыслы и ждет «оценщика» со страхом и неприязнью. Все в стрессе, напряжение растет, производительность труда снижается. И тем не менее большинство крупных компаний давно внедрили или внедряют различные оценочные процедуры. Почему они это делают? У каждой из компаний, внедривших оценку персонала, были свои цели, задачи и методы проведения оценки.
– Какие цели стояли перед нами и почему руководители холдинга приняли решение о необходимости оценки компетенций?
– Причин для этого было несколько. Первая – у холдинга есть амбиции и планы развития, а для того, чтобы начать движение, мы должны знать свои сильные и слабые стороны, в том числе и сильные стороны собственных сотрудников. Вторая – мы понимаем, что развитие невозможно без перемен, а перемены невозможны без людей, которые их осуществят. Кто эти люди в нашем холдинге? Способны ли они быть опорой не только для компании в целом, но и для тех, кто будет работать с ними рядом? И, наконец, третья – все активы в процессе эксплуатации амортизируются, то есть снижают свою стоимость, кроме одного – человеческого капитала. Это единственный актив любого предприятия, который на протяжении времени способен при определенных условиях наращивать свою стоимость.
Человеческий капитал включает врожденные способности и таланты, образование и приобретенную квалификацию. Как и любой другой капитал, он будет приносить максимальный доход только при условии инвестиций. Применительно к персоналу инвестиции – это программы развития. Мы точно знаем, что этот капитал есть, его не может не быть на предприятиях холдинга. Остается сделать следующее – найти в сотрудниках их способности и таланты и приложить максимум усилий к развитию тех компетенций, которые будут остро необходимы холдингу в ближайшие годы.
Мы должны инвестировать в то, что в короткие сроки даст наибольшую отдачу. В первую очередь необходимо развивать тех людей, чьи знания, умения и навыки могут получить наибольшее развитие в максимально сжатые сроки. Мы рассчитываем, что в дальнейшем они не покинут компанию и будут передавать свои знания и опыт тем, кто работает рядом с ними. Сотрудники уходят из компаний тогда, когда не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного развития своих возможностей, значит, мы должны создать условия для того, чтобы они чувствовали себя востребованными и видели перспективы.
– До момента начала программ развития и обучения важно провести оценку. Почему это важно?
– В нас всех с детства сидит убеждение, что единственный путь к успеху – борьба со своими недостатками. Это не так. Опираться на слабые стороны для достижения результата – заведомо проигрышный вариант. Фундамент должен быть крепким, поэтому опорой для построения карьеры или профессионального роста могут быть только те компетенции, которые наиболее развиты у человека (компетенция – это наблюдаемое поведение, которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность как сотрудника). Проще всего развить то, к чему человек изначально склонен. Тяжелее всего, а иногда и невозможно развить то, к чему нет предрасположенности или не лежит душа. И здесь интересы компании и возможные интересы сотрудников снова совпадают – найти в человеке то, к чему лежит душа, проверить, действительно ли она лежит именно к этому, определить, в каком направлении деятельности можно наилучшим образом применить обнаруженные способности и приложить максимум совместных усилий к тому, чтобы развить эти способности до максимально возможного уровня. При этом необходимо создать прозрачную, открытую систему и согласованные с самим сотрудником программы обучения, развития, ротации, карьерного роста в рамках холдинга. Это возможно, и многие компании именно так и делают.
– Как быть с недостатками?
– Дотянуть проседающую компетенцию до уровня, когда она не будет мешать продуктивности работы, и не тратить время на то, чтобы пытаться развить ее дальше. Самой сильной и яркой стороной личности она, скорее всего, так никогда и не станет. Зачем тратить на нее время?
Начать поиск талантов решили с «Сибэнергомаша», а конкретнее – с сотрудников отдела продаж. Это те люди, от которых зависит, будет ли загружено предприятие и будет ли у нас всех работа и зарплата. Мы понимали, какие эмоции будут испытывать сотрудники по поводу ожидаемой оценки, самой важной задачей было снизить эмоциональное напряжение, поэтому руководители приняли два решения: принять участие в оценке, чтобы на своем примере показать, что это не страшно, и провести коммуникационные сессии со всеми, кто был включен в список оцениваемых. Практически целый день мы встречались с группами и рассказывали людям о том, что им нужно будет пройти два теста, которые оценивают способности человека к работе с текстовой и числовой информацией, и личностный опросник, который даст информацию о склонности человека проявлять то или иное привычное рабочее поведение. Мы объясняли, как пройти эти процедуры, как будут выглядеть тесты и опросник, как будут выглядеть результаты оценки. Нам было крайне важно, чтобы люди поверили, что оценка нужна не для того, чтобы кого-то уволить, а для того, чтобы найти не только тех сотрудников, которые в дальнейшем войдут в состав управленческого кадрового резерва, но и тех, у кого сильные аналитические способности, тех, у кого есть талант продавца, тех, кто способен тщательно делать работу, требующую кропотливости и внимания, и всех тех, у кого есть другие нужные холдингу способности.
Предполагаю, что нам так никто и не поверил. Уже в процессе оценки мы узнали, что у завода был печальный и хорошо запомнившийся людям опыт оценок и аттестаций. Несколько лет тому назад на заводе поработали приглашенные специалисты, которые на основании теста Роршаха, созданного для применения в клинической психологии и психиатрии, и, возможно, еще каких-то тестов, провели психодиагностику. После этого сотрудников, не устроивших психиатров-психологов, по одному приглашали в кабинет и предлагали написать заявление на увольнение, угрожая тем, что если они не напишут заявление, то весь небольшой Барнаул узнает результаты «оценки». Сказать, что мы были шокированы, это не сказать ничего. Мы поняли, что обязаны быстро дать сотрудникам обратную связь и рассказать о результатах прохождения тестов. Весь план работ по проведению оценки был перестроен на ходу. Мы отказались от правильной, но растянутой во времени последовательности действий – протестировать, в течение 2–3 недель обработать результаты и после этого дать обратную связь. Обратную связь было решено давать в экстренном порядке, пока одни сотрудники проходили тестирование, те, кто закончил тестирование, могли прийти и узнать свои результаты. За два дня шестьдесят с лишним человек получили сжатую информацию о своих сильных, потенциально сильных сторонах, потенциальных ограничениях и зонах развития. Было много открытий – приятных для нас и сотрудников: например, сотрудники финансовых служб с уникальными способностями к работе с цифрами, сотрудники отдела продаж с высочайшей мотивацией к достижениям, возрастные сотрудники с креативностью и активностью, которой нет у молодых, молодой сотрудник отдела продаж, который дал стопроцентную точность ответов в числовом тесте. Сожалею, что не могу назвать их фамилии, т. к. на момент подготовки статьи у меня нет их согласия на открытое публичное информирование о результатах (информацию о результатах тестирования получают сам сотрудник и его руководители, и эта информация конфиденциальна). Надеюсь, что они поймут, что я имею в виду именно их.
– Что будет дальше?
– До конца марта мы только оцениваем и обрабатываем результаты. Мы вернемся на «Сибэнергомаш» для продолжения оценки в феврале. В марте оценочные процедуры пройдут сотрудники «МОРШАНСКХИММАШа» и «Трубмаша». «НОВАЭМ» проходит оценку в конце января – начале февраля. В апреле начнется работа по формированию кадрового резерва, будут составлены индивидуальные планы развития, программы обучения. Я желаю нам всем успеха на этом пути.