Интервью с Ириной Дулапчий, директором по экономике ИГ УПЭК.
- Исходя из опыта Вашей работы или примеров других компаний, какие вопросы ИГ УПЭК надо вынести на первый план?
- Наверное, повторюсь, но не только в УПЭК, а и в других компаниях, делающих бизнес в производстве, и тем более в машиностроении, важным направлением работы является снижение затрат в целях повышения конкурентоспособности, увеличения доли нематериальной составляющей. Бизнес УПЭК – это не с нуля построенные современные предприятия с изначально сформированной идеологией в организации производства, современным парком оборудования и передовой технологией. Предприятия, входящие в группу, в большинстве создавались еще в советское время, имеют устаревший парк оборудования (как в физическом, так и в моральном плане) и соответственно отсталые по современным меркам технологии. А если к этому добавить громоздкую оргструктуру, то говорить о конкурентоспособности, особенно с западными компаниями, не приходится. УПЭК инвестирует огромные средства в развитие предприятий, понимая, что без серьезных вложений в технику и технологию невозможно развитие. В данных условиях как никогда становятся актуальными вопросы управления затратами и сокращения непроизводственных потерь, получения отдачи от вложенного капитала, увеличения производительности труда. Можно сказать, что идет процесс переосмысления подходов к организации производства и труда, процесс обучения от рабочего до управленца.
- Какая в ИГ УПЭК существует система мотивации сотрудников? Как Вы оцениваете работу этой системы?
- Я полагаю, что о трехуровневой системе мотивации все слышали. Эта система после кризисной «заморозки» сегодня возобновлена на предприятиях группы. При наличии экономических оснований для выплаты мотивации она вполне реалистична. Эта система ориентирована на оценку вклада в результаты работы предприятия руководящего и линейного состава предприятия и обслуживающих компаний группы по результатам как минимум квартального периода. В ее основе – выполнение базовых показателей экономической модели по утвержденному бизнес-плану. По результатам IV квартала 2010г. ЛКМЗ получил возможность применить систему мотивации.
Параллельно с трехуровневой системой на таких предприятиях как ХАРП, ЛКМЗ, УЛК разработаны и введены в действие Положения о мотивации (о премировании) за выполнение показателей работы по результатам месяца. Это Положение охватывает все категории персонала предприятия, и оценка результатов работы каждой службы/подразделения/цеха производится по разработанным критериям. Для каждого подразделения установлены индивидуальные показатели, которые характеризуют эффективность выполнения подразделением своих функциональных обязанностей и решения вопросов, которые наиболее остро стоят перед подразделением.
Система достаточно гибкая, т.к. в зависимости от сложившейся ситуации и расставленных приоритетов показатели могут уточняться и дополняться. Процесс разработки критериев оценки проходил несколько этапов обсуждения и согласования, ведь от того, насколько четко мы сможем сформулировать ожидания от каждого подразделения, зависит, получим ли мы необходимый результат.
Отдельное направление мотивации – это мотивирование работников КБ в рамках проектного управления. Проводится работа по оформлению выполняемых разработок как проектов, которые предусматривают мотивационную часть. «Первые ласточки» проектов по разработке новой продукции показали, что нам стоит пересмотреть подход в части мотивации и привязывать все стимулирующие выплаты не только к сдаче конструкторской документации и изготовлению опытного образца, а к прибыли, полученной в результате производства и отгрузки новой продукции, как основного источника данных выплат. Этот подход требует коренного реформирования системы оплаты труда работников КБ.
Как я оцениваю работу данной системы? Пока об оценке говорить рано, т.к. система только начинает работать. Честно говоря, мне больше подходит принцип, когда работнику устанавливается рыночный уровень оплаты труда и предъявляются соответствующие требования к его работе, и, если он не соответствует этим требованиям, то с ним просто расстаются. Мотивация необходима, прежде всего, продающему персоналу и рабочим, от которых зависит выпуск продукции. Но в наших условиях недостатка квалифицированных кадров на рынке, несовершенства системы мониторинга труда персонала, говорить о рыночном подходе пока не приходится. Мы просто не готовы, и благие намерения в этом случае могут принести обратный эффект.
- Расскажите о системе формирования заработной платы на предприятиях. Как применяется экономическая модель, основанная на треугольнике: производительность/ рентабельность /зарплата.
- Структуру заработной платы формируют тарифная часть и возможная мотивационная составляющая в зависимости от достигнутых результатов работы, о чем мы говорили выше. Что касается тарифной части, то здесь мы должны соблюдать установленные законодательные и отраслевые нормы по обеспечению минимальных гарантий и соотношений в оплате труда между различными категориями по должностной иерархии. В планах на 2011 г. – увеличение заработной платы на 25%, из которых 50% – это увеличение тарифа и 50% – мотивационная часть. Экономические службы предприятий сейчас проводят соответствующие расчеты фонда оплаты труда и средней заработной платы с учетом прогнозных цифр.
Модель, основанная на треугольнике, заложена в бизнес-планах предприятий на 2011 г. и должна выполняться. Данная модель также является основанием для применения трехуровневой системы мотивации.
- Какими, на Ваш взгляд, должны быть главные задачи компании в кадровой политике для повышения лояльности сотрудников?
- Основные тенденции современной кадровой политики – отношение к персоналу как к главному ресурсу компании – человеческому капиталу, построение корпоративной системы обучения современным бизнес-технологиям сотрудников всех уровней для обеспечения культуры качества; постепенная трансформация компании в самообучающуюся организацию.
Лояльность сотрудников тесно связана с их мотивацией, поэтому выявление индивидуальных мотивирующих факторов, разработка эффективных схем мотивации, создание привлекательной корпоративной культуры являются сегодня важнейшими задачами.
Условия труда и четкая организация рабочего процесса также влияют на удовлетворенность персонала работой в компании. Немаловажное значение имеет наличие отлаженной системы внутренних коммуникаций между сотрудниками и отдельными подразделениями, между предприятиями группы.
Лояльность персонала тесно связана с возможностями карьерного роста: повышение квалификации и карьерные перспективы внутри группы являются сильным мотивирующим фактором для многих. Ведь кандидаты, сумевшие вырасти в рамках одной организации, сегодня наиболее востребованы на рынке труда. Если в компании нет возможности для карьерного продвижения перспективного сотрудника «вверх», альтернативой может стать горизонтальная карьера «вширь», внутренняя ротация кадров, возможность решения более интересных и сложных задач и получения нового профессионального опыта.
В формировании позитивного настроя и лояльности немалую роль может сыграть и внутренний PR. Он создает положительный имидж организации в глазах коллектива, делая акцент на достижениях компании, динамике ее развития, информируя о различных событиях с участием компании, новостях.
- На совещании по вопросам работы с персоналом, в том числе, поднимались вопросы ротации кадров. Вы говорили о «работе в поле». Расскажите об этом подробнее.
- Концепция системы «работа в поле» заключается в том, что вновь принимаемые сотрудники независимо от должности должны проходить 2-недельную производственную практику для того, чтобы лучше изучить специфику предприятия, ознакомиться с технологией.
Для руководителей тоже должна быть введена система «работы в поле», которая заключается в том, что один день не реже одного раза в квартал руководитель работает на производстве в роли начальника цеха, мастера, начальника участка и т.д. Цель данной работы – увидеть проблемы в производстве с позиции исполнителя для организации корректирующих мер. По результатам такой практики обязательно должен быть подготовлен отчет с изложением узких мест и предложениями по улучшению работы.
Еще один уровень системы «работа в поле» – это уровень управляющей компании. При приеме нового сотрудника в управляющую компанию, особенно на руководящую должность, в течение испытательного срока сотрудник должен пройти практику (не менее недели) на каждом производственном предприятии.
Кроме производственной практики мы должны внедрить подход, при котором на период отпуска своего подчиненного руководитель выполняет его работу. Тем самым руководитель может оценить, как организована работа, увидеть проблемы, требующие участия и решения и т.д.
Эта система хорошо описана в литературе по бережливому производству на примере компании Toyota под термином «генти генцубу» (пойти на место и увидеть реальную ситуацию).
Зачастую руководители опираются на информацию, которую получают от своих подчиненных, но если проблема имеет повторяющийся характер и не решается в течение определенного периода, то нужно пойти на место и попытаться самому разобраться в ситуации. Этот принцип эффективен не только при решении проблемных вопросов, но и для того, чтобы увидеть неэффективное использование ресурсов, исключить ненужную операцию или уменьшить бюрократические процедуры, понять причину жалоб подчиненного на перегруженность и т.д.
- Что Вы предложили, и что удалось внедрить, какие результаты? Дальнейшие планы?
- Разработан план мероприятий по управлению затратами на предприятиях группы по направлениям. По данному плану мы смогли реализовать часть мероприятий.
- Над чем Вы сейчас работаете?
- Не получится, наверное, выделить что-то одно. Могу сказать коротко, что основными направлениями работы экономического управления являются:
