Стандартизированные системы оценки персонала
Когда эффективность становится главным фактором выживания организации, важно, чтобы кадровые решения имели под собой надежную базу. Без объективной оценки персонала это невозможно. Для того чтобы обеспечить менеджеров объективной информацией для принятия управленческих решений, все больше компаний стремится применять стандартизированные системы оценки персонала.
Выбор методов оценки в зависимости от задач. Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы привлечь в организацию сотрудников, способных эффективно решать стоящие перед ними профессиональные задачи и органично вписаться в корпоративную культуру. Для решения этой задачи наиболее часто применяются различные виды собеседований, профессиональное и психологическое тестирование, профессиональные задания, анализ портфолио, а в случае подбора руководителей – ассессмент-центр.
В случае внутреннего подбора необходимо максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности его работы на занимаемой в настоящий момент должности это сделать невозможно. Для этих целей оптимально использование ассессмент-центра либо его отдельных элементов (кейсов, деловых игр, упражнений, презентаций, интервью).
При выявлении сотрудников с высоким потенциалом для формирования кадрового резерва особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому обычно используются количественные методы (оценка по KPI, тестирование), а также интервью по компетенциям, игровые методы, ассессмент-центр.
Для выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии применяются оценка по KPI, круговая оценка, профессиональное тестирование, игровые методы, ассессмент-центр, метод «таинственный покупатель».
Для регулярной оценки используются оценка по KPI, круговая оценка (метод «360 градусов»), сравнительные методы оценки; для персонала, работающего с клиентами, – метод «таинственный покупатель».
Оценочные процедуры могут решать следующие задачи:
Оценка персонала представляет собой достаточно сложную в методическом и организационном плане работу. Единой универсальной методики, надежной, объективной и пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, не существует. Поэтому организациям чаще всего приходится разрабатывать свои собственные программы оценки на основе существующих методик, выбирая наиболее приемлемые. Для того чтобы сделать правильный выбор, необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач и выделенных на эти цели ресурсов. Важно учитывать и то, что чем выше статус оцениваемых, тем выше риски, связанные с принятием ошибочных кадровых решений, поэтому надо использовать более надежные и дорогостоящие методы оценки.
Проведение оценочных мероприятий требует основательной подготовки, продуманности всех шагов, высокой квалификации оценщиков и серьезной разъяснительной работы. Вот наиболее грубые ошибки, сводящие на нет всю пользу от проводимых оценочных мероприятий:
Неграмотно проведенная оценка – не только напрасная потеря времени, денег и сил. Это может стать причиной управленческих ошибок, конфликтов, обид, психологических травм, ухудшения климата в коллективе, потери лояльности и мотивации. В результате это отрицательно повлияет на экономические показатели. В случае успешного проведения оценки пользу из нее извлекают и организация, и руководители, и оцениваемые работники.
Елена Дрозд, руководитель департамента рекрутинга, консультант по управлению персоналом КГ «Здесь и сейчас», уверена, что оценить работу департамента логистики можно лишь через три года его существования. Выделение логистики как структурного подразделения – это год. Начало работы, отладка всей цепочки – на это требуется еще год. Потом отдел должен, как минимум, еще год отработать. И только потом целесообразно оценивать работу логистики как структурного отделения, эффективность налаженного бизнес-процесса.
Руководителю оценка персонала дает возможность принимать обоснованные кадровые решения, выявляет слабые места и зоны возможного развития. Для работников это обратная связь, получение импульса для развития и совершенствования профессионализма. Результаты оценки для организации – повышение профессионализма персонала, рост производительности и улучшение качества, мотивация работников на достижение результата, формирование благоприятного социально-психологического климата.
Инструменты. Не существует хороших и плохих методов, есть подходящие или неподходящие для решения конкретной задачи. Поэтому в первую очередь необходимо определиться, что именно требуется оценить:
- деятельность – выполнение должностных обязанностей, соответствие требованиям качества, достижение поставленных целей, выполнение планов;
- квалификацию – знания, умения и навыки работников;
- деловые качества – личностные особенности, способности, возможности развития, особенности мотивации и т. п.
Оценка деятельности. При оценке деятельности анализируются трудовые достижения (такие показатели, как прибыль, объем продаж, количество произведенных изделий, процент брака, себестоимость продукции и т. д.). Результаты используются при принятии решений об изменении заработной платы, премировании, направлении на обучение.
Системы оценки деятельности обычно вызывают больше всего нареканий, что связано с распространенной практикой оценить «на глазок» и с ненадежностью используемых методов.
Для оценки трудовой деятельности используются разные подходы. Применяемые в настоящее время методы можно сгруппировать следующим образом:
Наиболее действенной формой оценки результатов труда является оценка по достижению целей. Она основана для установления каждому работнику показателей, на которые он должен выйти к определенному сроку. Оценка по достижению целей позволяет сфокусировать внимание не на измерении вложенных в работу усилий, а на ее эффективности и результативности.
Все большую популярность приобретает система MBO (management by objectives) – управление по целям и BSC (balanced scorecard) – использование сбалансированной системы показателей. Основной принцип BSC – цель управления может быть достигнута лишь в том случае, если определены ее поддающиеся измерению показатели. Система BSC включает пять направлений оценки эффективности организации: финансы, клиенты, бизнес-процессы, организационное развитие и персонал.
Система BSC строится таким образом, чтобы цели и показатели топ-менеджеров включали в интегрированном виде цели и показатели менеджеров среднего звена, а цели и показатели линейных менеджеров – цели и показатели их подчиненных. BSC позволяет согласовать действия всех подразделений и работников для достижения основной цели, стоящей перед организацией.
Управление посредством установки целей начинается с определения ключевых целей каждого сотрудника на определенный период (обычно на полгода-год), которое совместно осуществляют руководитель и подчиненный. Это очень важный момент – цели не должны быть навязаны и «спущены сверху», работники должны активно участвовать в процессе целеполагания. Кроме того, необходимо предусмотреть механизм корректировки поставленных целей, поскольку с течением времени ситуация может измениться.
Целей у работника должно быть немного, но они должны отражать наиболее важные задачи его деятельности. Достижению поставленных целей способствует внедрение количественно измеримых и прозрачных для оценки ключевых показателей эффективности – KPI (key performance indicators).
Оценка квалификации. Оценка ключевых компетенций персонала – это анализ знаний, умений и навыков сотрудников, необходимых для эффективной деятельности в рамках конкретной должности. Система должна выстраиваться на основе стратегических целей и общей системы управления. При оценке компетенций анализируются те аспекты поведения, которые непосредственно проявляются в работе. Результаты используются в целях развития персонала.
Директор по логистике – это человек, который понимает всю логистическую цепочку компании. Он знает процедуры от размещения заказов на производстве до планирования стоков, соответственно отгрузки со склада на склад, потом от склада до клиента. Евгения Ольховенко уверена, что компетенции логистов – вопрос очень обширный. Если брать торгово-производственную компанию, то ее директор по логистике должен иметь представление обо всех звеньях логистической цепочки, а не только о складе. Причем опыт работы в каждом звене нужен от трех до пяти лет. Он должен понимать суть разных процессов. Директором по логистике не может быть, например, закупщик в чистом виде, который разбирается в организации закупок, но совершенно не знает транспорт, склад и таможню.
Для директоров по логистике очень важны персональные качества. Этот человек должен быть управленцем, сочетать аналитический ум и коммуникативные компетенции, потому что ему приходится быть переговорщиком. Он должен и проанализировать, и построить все процессы, причем как материальные, так и информационные.
– С отделом продаж у логистов идет постоянная война, – говорит Евгения Ольховенко, руководитель группы консультантов по логистике компании АНКОР. – «Продажники» что-то продали, на складе этого нет. Почему? Потому что невозможно держать такое количество продукции, будет затаривание складов, что невыгодно для директора по логистике, который должен экономить каждую копейку на складских расходах. Переговоры должны привести не к эскалации конфликта, а к грамотному и разумному компромиссу.
Директор по логистике должен коммуницировать и с внешними клиентами организации – с клиентами, партнерами, и с внутренними – со своими коллегами и подчиненными. С этим бывают сложности, потому что очень часто люди вырастают в директоров по логистике из аналитических позиций. Это может быть человек, который, например, занимался планированием. Он хороший аналитик, но он редко выходил из своего кабинета «в люди». Или обратная ситуация: в закупках есть много коммуникабельных людей, но с аналитикой у них плохо.
В общем, позиция руководителя логистического отдела включает такие качества, которые не всегда сочетаются в одном человеке.
Ключевые компетенции специалистов по логистике рекомендуется выделять исходя не только из текущего состояния, но также с учетом стратегии развития организации, они должны учитывать специфику бизнеса. Совокупность ключевых для конкретной должности компетенций образует модель компетенций. Количество компетенций для конкретной модели должно быть удобным для работы, обычно выделяют 3–7 общих для всех сотрудников компетенций плюс 3–5 специфических для данной должности.
При формировании модели компетенций рекомендуется соблюдать следующие условия:
Помимо выделения ключевых компетенций, необходимо определить уровень их развития, необходимый для эффективной работы в конкретной должности. Традиционно выделяют 5 уровней развития компетенций:
1 – неудовлетворительный уровень компетенции – работник не обладает необходимыми для работы навыками и не прилагает усилий к их развитию;
2 – недостаточный уровень компетенции – частичное обладание навыками, необходимыми для работы, работник понимает необходимость их развития и прилагает определенные усилия для этого;
3 – базовый уровень компетенции – владение навыками, которые требуются для выполнения работы на хорошем уровне;
4 – сильный уровень компетенции – высокий уровень развития навыков, позволяющий решать профессиональные задачи повышенной сложности, предвидеть и предотвращать нежелательные ситуации (уровень руководителей среднего звена);
5 – лидерский уровень компетенции – владение навыками в такой степени, которая позволяет создавать нормы и правила работы, способствующие проявлению компетенции и ее развитию у других (уровень руководителей высшего звена).
В зависимости от целей оценки, должности и специфики деятельности сотрудников, для оценки компетенций используются следующие методы: интервью по компетенциям, ассессмент-центр, круговая оценка, ролевые игры, профессиональное тестирование, метод «таинственный покупатель» и другие.
Оценка личностных качеств. Для этого обычно используют различные виды собеседований, а также психологическое тестирование. Личностные тесты позволяют определить психологические, в том числе эмоциональные и мотивационные особенности человека: характер, темперамент, самооценку, готовность к риску, устойчивость к стрессу, самоконтроль, установки, ценности, а также типичные формы поведения. Имеются специальные тесты, позволяющие выявить различного рода патологии личности.
Но даже при качественном проведении и грамотном анализе результатов психологического тестирования, его достоверность составляет 70–80 процентов. Потому результаты тестирования необходимо рассматривать в совокупности с информацией, полученной другими методами.
Какой бы метод ни использовался для оценки, обязательным условием его эффективности является правильное донесение до людей полученных результатов. Повышению продуктивности беседы по результатам оценки способствуют:
Главная цель беседы по результатам оценочных процедур – стимулирование дальнейшего профессионального и личностного роста работника, повышение продуктивности его деятельности. Если же эта цель подменяется другими (например, желанием оправдать непопулярные решения – снижение зарплаты, сокращения и т. п.), то оценочные мероприятия могут привести к конфликтам и демотивации работников.
Полностью избежать субъективности и погрешностей в оценке невозможно. Ни один из существующих методов оценки не дает стопроцентной точности. Чем точнее метод, тем более высокие требования он предъявляет к самим оценщикам. Ошибки в этом случае даже более опасны: оформленные по всем канонам современной науки выводы обычно особенно нравятся руководителям. Но ведь не зря Жорж Помпиду был уверен: «Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие экспертам».
Так что здравый смысл по-прежнему не отменяется.
Текст: Анна Брылевич, Федор Аверков
