Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.
Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.
Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.
Оценка деятельности как она есть
Ежегодная оценка деятельности персонала – это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?
Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.
Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.
Компетенции для всех
Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы – стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.
Модель компетенций – более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения – корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.
Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.
Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.
Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.
Менеджерские компетенции – это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.
Функциональные компетенции – это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.
Компетенции для каждого
Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.
Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».
Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг – удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги – или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).
Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ», который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его – в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму – «Анкету анализа потребности». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.
«Тем самым, – подчеркивает Евгений Бондаренко, – мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».
Компетенции для ДТЭК
В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели – на 2009 год.
Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.
Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.
«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре–декабре, а оценка результативности и постановка целей – в феврале–марте, – уточняет Евгений Бондаренко. – В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно – в феврале–марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».
На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.
В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень – генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.
В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.
Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!
