«Газпром нефть» внедряет систему регулярной оценки персонала.
"Сибирская нефть", корпоративный журнал ОАО «Газпром нефть», декабрь 2011г. www.gazprom-neft.ru
Ирина Ерлинекова
Доказанные запасы «Газпром нефти» по PRMS на конец 2010 года составили 1 млрд т н.э., коэффициент восполнения превысил 110%*. Это привычные цифры. Четкую структуру имеет и система, отражающая качество запасов, — здесь речь идет уже о ресурсах, и, строя планы развития, компания опирается именно на эту информацию. Было бы бессмысленно говорить об эффективности бизнеса, не имея четкого понимания размеров и направления движения финансовых потоков. Но оценка только производственных и финансовых ресурсов не позволяет в полной мере определить возможности и перспективы компании. Достижение целей возможно лишь при соответствующем задачам уровне профессионализма сотрудников. Структурировать и оцифровывать качество человеческих ресурсов не проще, нежели определять состояние ресурсов природных. Дать информацию о кадровом потенциале компании должна система регулярной оценки персонала, которая сейчас внедряется в «Газпром нефти».
РЕЗУЛЬТАТ С ДОПОЛНЕНИЯМИ
Работа по созданию механизма комплексной оценки деятельности сотрудников началась в «Газпром нефти» несколько лет назад с внедрения системы управления по целям (УПЦ). Сначала к конкретному результату, достигнутому за год, был привязан годовой бонус руководителей, а с прошлого года к участию в системе УПЦ подключились все сотрудники Корпоративного центра. Однако использование УПЦ в качестве единственного инструмента оценки недостаточно эффективно.
В связи с этим в 2010 году было принято решение о внедрении в компании системы регулярной оценки персонала, дополняющей УПЦ анализом процесса выполнения работы и позволяющей определять реальный потенциал имеющихся кадровых ресурсов. Процедуру регулярной оценки планируется сначала внедрить в Корпоративном центре (с 2012 года), а в 2013–2014 годах и в дочерних обществах. Оценка планируется поистине всеобъемлющая: участниками программы станут все сотрудники, проработавшие в «Газпром нефти» более трех месяцев.
БАЗА ДЛЯ РОСТА
Согласно утвержденной методологии оценка персонала будет производиться по двум направлениям: эффективность индивидуальной деятельности и потенциал. Первое направление предполагает фиксацию фактических результатов УПЦ, оценку качества и оперативности выполнения работы. Немаловажным критерием станет и умение работать в команде — способность человека к сотрудничеству будут оценивать его руководители, коллеги и подчиненные. Что касается потенциала, то здесь, в первую очередь, будет учитываться оценка, данная руководителем.
Результатом процесса станет индивидуальный отчет, который будет предоставляться каждому сотруднику, — документ, включающий графическое представление результатов оценки, инструкцию по работе с этими данным и форму для встречи с руководителем. Во время этой встречи, инициатива проведения которой, кстати, должна исходить от самого оцениваемого, работник получит устные комментарии по своей деятельности и рекомендации по направлениям развития.
Что даст внедрение новой системы — понятно: главное — это информация об уровне человеческих ресурсов, позволяющая эффективно заниматься кадровым планированием во всех временных горизонтах. Однако новый механизм обещает стать полезным и для самих сотрудников. И речь идет не только (а точнее — не столько) о материальной стороне вопроса, хотя именно данные, полученные в ходе оценки, станут основополагающими при принятии решений о премировании. На встречах с руководителем, отталкиваясь от итогов оценки, сотрудник сможет детально разобраться, в каких направлениях рабочий процесс у него идет нормально, а где остается потенциал для роста. Именно поэтому инициатива в проведении этих встреч отдается именно подчиненному, для которого общение с боссом может стать настоящей информационной базой для роста.
ПРОБНЫЙ ПИЛОТАЖ
Методология регулярной оценки уже протестирована в ходе пилотного проекта в начале 2011 года. Оценивались 74 представителя блока организационных вопросов и дирекции экономики и корпоративного планирования. По результатам оценки была выделена группа наиболее перспективных специалистов, эффективных и умеющих работать в команде, с одной стороны, а с другой — группа «отстающих», продемонстрировавших менее высокие результаты по сравнению с основной массой сотрудников стандартно хорошего уровня.
«Пилот» доказал работоспособность системы и дал информацию для внесения некоторых корректив. Например, измененная методика оценки не позволяет без реальных на то оснований поставить всем сотрудникам максимально высокие баллы. Рассматривать и утверждать итоговые индивидуальные оценки сотрудников будут комитеты по оценке, куда войдут непосредственный руководитель оцениваемого и руководитель рангом выше.
«Таким образом в компании создается инструмент, позволяющий руководству дифференцировать сотрудников по результатам работы и потенциалу. Выстраиваемая система даст возможность выделить тех, кто показал максимальные результаты, что не всегда возможно сейчас. В стратегическом плане даже по итогам проведения двух регулярных оценок появится возможность анализировать динамику изменений и, соответственно, делать заключения для планирования проектов в сфере работы с персоналом, — подвела итог руководитель направления оценки персонала и планирования карьеры управления по обеспечению персоналом Ксения Криничная. — А сотрудник, в свою очередь, получает регулярную структурированную обратную связь по поводу своей работы, то есть то, чего многим сегодня остро не хватает».
* По итогам аудита запасов, проведенного компанией DeGolyer & MacNaughton
