Обсуждая трудности и вызовы, с которыми сталкиваются предприятия, мы много говорили о роли первого лица компании. Без его вовлеченности, неравнодушия и непосредственного участия в развитии компании достижение желаемого результата невозможно. Потому подбор и назначение директора собственниками компании само по себе является непростой задачей. И хотя критерии и требуемые компетенции формально известны, в этой области часто совершаются ошибки, которые могут дорого обойтись предприятию.
Предлагаем вашему вниманию полную версию статьи из №6/2020 альманаха «Управление производством».
Поделиться своим мнением относительно некоторых аспектов деятельности генерального директора производственного предприятия мы попросили генерального директора ООО «Волгапласт Компаундинг Лимитед» интерим-менеджера, эксперта по управлению производственными предприятиями Романа Сюрова.
Роман Сюров на производстве ООО «Волгапласт Компаундинг Лимитед»
Проблема неэффективного менеджмента, несоответствия лица занимаемой им должности часто происходит из ошибок, совершенных еще на этапе отбора на пост директора.
Прежде всего, назначение генерального директора осуществляется собственниками, участниками общества; ему предшествует выбор подходящей кандидатуры. По моим наблюдениям, назначение руководителя организации, чаще всего, происходит тремя способами. Первый – собственник назначает доверенное лицо, то есть, по сути, конкурса претендентов не было. Второй способ – собственнику кто-то из окружения рекомендует человека за его былые заслуги. И третий вариант – конкурс на открытом рынке труда.
В жизни работают все три схемы. Не будем подробно останавливаться на первом варианте – к сожалению, он встречается чаще всего, и именно здесь типичны перекосы и недостатки менеджмента. Второй вариант хорош: кандидат ранее проявил себя как генеральный директор, его результаты на прошлых местах работы видны, его рекомендуют. Но встречается этот вариант нечасто, поскольку должны совпасть сразу несколько факторов. Также распространен и третий вариант, который представляет собой длительную процедуру отбора генерального директора.
Как убедиться, что кандидат с открытого рынка труда вам подходит? Очень хороший выход для собственника – это предложить кандидату провести аудит предприятия. Потенциальный генеральный директор и собственник договариваются о стоимости, например, недельного аудита, в течение которого кандидат погружается в работу предприятия, ведь по уставу генеральный директор отвечает за все, что происходит на заводе. Соответственно, в течение этой недели кандидат посетит все структурные подразделения предприятия, понаблюдает за работой, пообщается со всеми руководителями. За рабочую неделю – а этого, по моему мнению, вполне достаточно – у него сложится мнение о недостатках в работе предприятия, и он сможет предложить свои идеи по улучшению. То есть кандидат оформит конфиденциальный отчет для собственника, на основании которого тот сможет принять окончательное решение о приглашении человека на должность генерального директора. На мой взгляд, это очень хороший вариант, но он также практикуется не часто. Впрочем все собственники поступают по-своему. Новый генеральный директор может успешно приступить к работе и без предварительного аудита. Аудит – это всего лишь подсказка для собственника.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Итак, мы выбрали генерального директора – что дальше? Что он должен делать на новом месте? Во-первых, генеральный директор, в идеале, должен получить от собственника годовые цели. Цели компании – это цели генерального директора. А далее он должен организовать работу всего предприятия по их достижению. Важно, чтобы цели были измеримыми, иначе как объективно оценить работу? Но часто собственники не ставят измеримые цели, потому что не ориентируются в них, а говорят, например: повысь качество продукции или наведи нам порядок на производстве, или выведи завод из убытков. В идеале, было бы, например, так: обеспечить EBITDA – столько-то млн рублей, обеспечить customer ppm – сейчас столько-то, а нужно вот столько… Но таких деталей, как правило, собственники не знают. Хотя во всем мире давно распространен интерим-менеджмент – когда генерального директора приглашают на решение конкретных задач на конкретный срок (год-полтора-два максимум). А после этого он уходит, и собственник на работающее предприятие может поставить свое доверенное лицо.
С чего генеральному директору начинать свою работу? На какие несовершенства, подлежащие устранению, ему стоит обращать внимание? Что-то лежит на поверхности и заметно невооруженным глазом; для обнаружения других проблем придется копнуть поглубже. Например, невооруженным глазом видно, что технологи подчинены производству – это чушь несусветная; или что производство из месяца в месяц предъявляет некомплектную продукцию. Оттого процент продукта годного с первого предъявления ничтожен, но в организации за это шкуру снимают с директора по качеству.
Если генеральный директор прошел весь путь по карьерной лестнице и обладает высокой квалификацией и системным мышлением как руководитель предприятия, он непременно либо в ходе недельного аудита, предшествующего назначению, либо уже в работе увидит очевидные глупости в существующей организации производства и направления для улучшения. Наиболее часто встречающееся слабое место в работе большинства производственных предприятий, особенно возглавляемых доверенными лицами, – это низкая культура производства, неразвитая деловая культура, слабая технологическая дисциплина и дисциплина поставок, низкое качество продукции, вызывающее недовольство потребителей, общая расхлябанность, де-факто отсутствующая охрана труда – если понимать ее в истинном значении как мышление и позицию руководителей, превыше всего ставящих безопасность на производстве.
Специалисту такие вещи при посещении предприятия сразу бросаются в глаза. Например, мною неоднократно высказывалась мысль о том, что низкое качество продукции является следствием общей низкой культуры производства, отсутствия охраны труда на предприятии, низкого качества менеджмента. То есть отдел охраны труда непременно есть, но реальной пользы от него нет. Директор по качеству и контролеры есть – пользы нет. Многие директора – доверенные лица – считают, что в таком случае нужно уволить начальника отдела охраны труда или директора по качеству, нанять новых, и все исправится. Но таким образом ничего исправить невозможно. В таких организациях улучшения начинаются с замены генерального директора, но на то нужна воля собственников. Где взять того, кто выполнит поставленные собственниками задачи, – это отдельная тема. Такие люди есть; другое дело, что система отбора генеральных директоров с открытого рынка труда искривлена, и потому достойный человек, который справился бы с поставленными задачами, часто не получает приглашение – что возвращает нас к первому вопросу: необходимости грамотного подбора кадров. Отчасти, такая проблема возникает, когда собственники поручают вести подбор генерального директора сотрудникам отделов по управлению персоналом. Собеседование с кандидатами проводят люди, отсеивающие кандидатов по своим критериям. Но насколько их критерии соответствуют целям бизнеса? Сотрудник отдела кадров бракует кандидата на первом этапе отбора – кандидат не проходит дальше и, соответственно, не встретится с собственником, которому он мог бы подойти. Часто имеет место отрицательная селекция.
Но, допустим, все перипетии остались позади, и человек получил назначение на должность генерального директора. Перед ним стоят цели: на производстве, которое прежде не управлялось системно, без конца случаются заторы, авралы, происшествия, план горит, сломалось оборудование, не привезли сырье, клиент не заплатил… Поначалу может быть очень тяжело. Но роль генерального директора заключается в том, чтобы выстроить системное управление организацией, направленное на достижение поставленных собственниками целей. Задача генерального директора – увязать работу всех структурных подразделений организации (производство, конструкторы, технологи, закупки, логистика, качество, охрана труда, экономика, бухгалтерия, ремонт и обслуживание, продажи, ИТ, кадры) в единый организм. Все службы важны.
Из моего опыта, первый год идет работа над созданием системы, меняются и создаются процедуры, меняется сознание людей. В течение второго года система закрепляется в сознании людей и становится нормой, процедуры закрепляются и оттачиваются. Далее генеральный директор, приглашенный с рынка труда, становится не нужен, собственник может назначать в управление доверенное лицо. Именно этим и обусловлен обычный цикл интерим-менеджмента максимум два года.
Читайте еще одну статью Романа Сюрова: Рецепт приготовления пирожного: Как сделать европейское предприятие за год
И в результате профессионального управления, выстраивания именно системы менеджмента – подчеркну, не на бумаге, а реально функционирующей системы – организация начинает производить качественную продукцию, отгружать ее в требуемые сроки и по заданной стоимости, без авралов. Таков цикл отбора и включения в работу генерального директора – не как «надсмотрщика», раздающего приказы, а как главного лица компании, ответственного за наладку всей системы.
