Изменение подходов к ремонту оборудования, повышение производительности труда, выпуск конкурентоспособной техники, внедрение новой системы работы с поставщиками стали основными достижениями Инжинирингово-строительного дивизиона (ИСД) в 2014 году. О том, за счет чего ИСД удалось добиться отличных результатов, в своем интервью рассказал директор по инжинирингово-строительному бизнесу Алексей БАРАНЦЕВ.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
– Прошедший год в целом для РУСАЛа был непростым: снижение объемов производства, связанное с закрытием и консервацией неэффективных мощностей, рост тарифов. А как 2014 год прошел для Инжинирингово-строительного дивизиона?
– В целом для всех подразделений Компании 2014 год был очень трудным, однако Инжинирингово-строительный дивизион смог достичь практически всех поставленных целей, что наглядно отразилось на наших квартальных и годовых показателях.
– Какие основные проекты были реализованы вашим дивизионом?
– Я бы хотел ответить на этот вопрос в контексте тех проектов, которыми мы занимаемся в данный момент, и рассказать о том, как они вписываются в нашу общую стратегию.
В 2012 году мы провели комплексный анализ текущего состояния дивизиона и пришли к выводу, что нам необходимо изменить организационную направленность, реорганизовать ИСД так, чтобы он работал наиболее эффективно. Для реализации столь масштабной задачи на всех наших предприятиях были внедрены приемы и методы TPS (производственная система Toyota), которые позволили нам научиться лучше понимать и видеть проблемы, отделять ценности от потерь. Обладая уникальной базой знаний и опыта в области TPS, мы были готовы приступить к улучшению ситуации в следующих направлениях: а) как сервисной организации, для нас крайне важно понимать потребности наших клиентов и быстро реагировать на их изменение; б) необходимо реально оценивать финансовую составляющую, материальные потоки, логистику поставок и складские запасы; в) важнейшим элементом для ИСД являются его сотрудники. Для эффективной работы персонала необходимо обеспечить безопасные условия труда и благоприятные условия для развития потенциала каждого работника.
– Каких результатов удалось достичь дивизиону?
– Понимание потребностей наших клиентов позволило пересмотреть подход к организации ремонтов оборудования. В настоящее время завершен переход от цикличных ППР (планово-предупредительные ремонты) на ремонты по состоянию на основе ТОПК (техническое обслуживание с периодическим контролем). Работы по обслуживанию и ремонту оборудования стандартизированы, любые изменения, возникшие в результате реализации проектов улучшений, отражаются в рабочем стандарте.
Открыты и реализуются совместные проекты: ремонтные бригады филиалов трудятся в тесном контакте с эксплуатационным персоналом заводов, что позволяет повысить надежность работы оборудования. Все эти мероприятия позволили улучшить качество наших услуг, что способствовало сокращению внеплановых простоев оборудования в 2014 году на 22% по сравнению с 2013 годом.
Следует отметить успехи в реализации проекта по изготовлению обрабатывающей техники для предприятий Компании собственными силами.
Так, было спроектировано девять видов различной обслуживающей техники, 14 единиц отправлены на алюминиевые заводы. Наши машины выгодно отличаются от европейских аналогов по стоимости, при этом надежны и экономичны в эксплуатации, отлично зарекомендовали себя в реальных условиях производства. Это один из основных проектов по импортозамещению, который позволит сократить издержки и затраты на обслуживание техники в два раза.
Очень важным для улучшения ситуации на предприятиях ИСД было решение вопросов, касающихся финансового состояния. Огромный объем капитала, который мы могли бы использовать для других нужд, был вложен в материалы и оборудование. Но мы понимали, что к такой ситуации привели определенные причины.
Успешно реализуется проект ИСД по изготовлению обрабатывающей техники собственными силами
Мы потратили много времени и усилий на то, чтобы разделить зависимость от материалов и оборудования. Используя инструменты TPS, выделили две основные категории материалов: те, которые потребляются на регулярной основе, и необходимые для экстренных нужд. Проведя анализ, мы сумели обозначить цели по действительно необходимому нормативному запасу. В итоге за 2014 год рабочий капитал был снижен на 21%, или на 640 млн рублей, и это не предел.
Была полностью пересмотрена работа с поставщиками, складами, грузоперевозками. Внедрение тянущей системы между поставщиком и заказчиком позволило нам поставлять в нужные сроки ровно тот объем продукции, который был потреблен. Благодаря этой системе предприятия смогли хранить у себя на складах только те материалы, которые им были необходимы для проведения работ, не больше и не меньше. Запас пополнялся своевременно, в нужном объеме, с учетом согласованных стандартов качества. Показателен пример внедрения тянущей системы при поставках углеграфитовой продукции (катодные блоки для капремонта электролизера) на предприятия ИСД: ее объем на складах сократился более чем на 50%, а чистый оборотный капитал уменьшился в 10 раз. Причем продукция завозится от поставщика, минуя склад, напрямую на производство. В итоге мы смогли уменьшить площадь складских помещений более чем на 20%.
Здоровье сотрудников и производственная безопасность приоритетны для нашей Компании. Мы разработали стратегию по улучшению ситуации в этом направлении, благодаря которой количество несчастных случаев в 2014 году по сравнению с 2013-м сократилось на 25%. Планируем сохранить такую тенденцию и в нынешнем году.
Наши люди – «главный актив» дивизиона. Как ответственный работодатель, мы стремимся перевести наш персонал на 5-дневную рабочую неделю с оптимальной продолжительностью трудового дня. Данный режим дает возможность сотрудникам использовать свое свободное время для активного досуга, занятий спортом, проводить больше времени с близкими. Все проекты, которые мы реализуем, как самостоятельно, так и совместно с заводами, направлены на улучшение не только производственных показателей, но и условий труда, совершенствование рабочих мест. Доказательством этому является проводимая сейчас специальная оценка условий труда (СОУТ). По ее результатам мы видим реальное снижение влияния вредных факторов на персонал.
Для повышения качества и эффективности наших услуг было принято решение о сокращении количества субподрядчиков и выполнении этих работ собственными силами. Это позволило увеличить заработную плату сотрудникам и в то же время не допустить роста стоимости выполняемых работ.
Повсеместное внедрение подходов и методов TPS позволило повысить производительность труда за период с 2012 по 2014 год на 24%, при этом заработная плата основных рабочих выросла на 22%.
Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо постоянно совершенствовать уровень профессиональных знаний и навыков персонала.
Для этого в прошлом году был создан Сибирский учебный центр ИСД, оснащенный современным оборудованием и специализированными тренажерами. Для повышения квалификации сотрудников разработаны учебные программы и начато обучение по пяти направлениям: гидравлика, пневматика, электрика, автоматика и электросварка. В ближайшее время аналогичными учебными тренажерами будет оснащен учебный центр на Урале.
– Ваши планы и цели на 2014 год были очень амбициозными, а подход к управлению запасами материалов интересен. Не могли бы вы подробнее рассказать об этом?
– Чтобы система управления запасами была эффективной, необходимо убедить наших поставщиков, что тянущая система – наиболее оптимальная форма обеспечения их материалами. Ведь более частые поставки, но в меньшем объеме – благо как для заказчика, так и для производителя. В 2014 году дивизион провел активную работу с поставщиками: мы обучали их основам TPS. При этом предложили условие: мы не взимаем плату за данную услугу, но согласовываем скидку на поставляемую продукцию. Так, по результатам работы с Новосибирским электродным заводом на 2015 год была получена скидка на всю катодную продукцию в размере 100 долларов на тонну.
Сегодня мы работаем по принципу тянущей системы с 14 поставщиками, ожидаемая экономия затрат в 2015 году составит порядка 500 млн рублей.
– Ранее вы упоминали логистику и частые поставки материалов в срок.
– Да, внедрение тянущей системы требует, чтобы продукт был доставлен по методу «точно в срок», это увеличивает количество поставок. Более частые заказы и поставки нужны для восполнения материалов и деталей, которые потребляет производство. На площадке хранится ровно такой запас материалов, который необходим на заданный производственный цикл. При этом нужно понимать, что более частая поставка не влечет за собой увеличение затрат на доставку, перегрузку, хранение и приемку материала, а наоборот, ведет к экономии этих средств.
Нам также пришлось проанализировать логистическую систему. Там, где это было необходимо, мы отказались от транспортировки материалов по железной дороге и стали использовать грузовые автоперевозки. В настоящее время мы возим фурами порядка 4 тыс. тонн материалов в месяц, что составляет 27% от общего объема грузоперевозок. Это позволило нам увеличить оборачиваемость материалов с четырех месяцев до 10 дней. В будущем планируем полностью исключить все перевозки по железной дороге.
Строительство Богучанского алюминиевого завода – стратегическая задача дивизиона
– Каковы планы ИСД на 2015 год? Какие задачи вам предстоит решать?
– Мы продолжим реализацию уже запущенных проектов и планов по увеличению производительности труда, повышению качества выполняемых ремонтов и обслуживания оборудования, снижению внеплановых простоев и простоев оборудования в плановых ремонтах.
Важной задачей являются проекты по импортозамещению, что позволит Компании лучше понять, как уменьшить зависимость от услуг иностранных партнеров и импортных запасных частей.
Будем улучшать показатели по безопасности, обучать сотрудников необходимым навыкам, предоставляя им возможность осваивать новые профессии и специальности.
Продолжим работу по внедрению принципов тянущей системы у наших поставщиков – данной задаче будет уделяться особое внимание. Уже обладая серьезным опытом в этой сфере, мы можем сказать, что развитие поставщиков соответствует нашей текущей стратегии по дальнейшему сокращению расходов.
Будем дальше идти по пути постоянного развития, что обеспечит удовлетворение нужд наших заказчиков и способность дивизиона ориентироваться в постоянно меняющейся внешней среде.
Подготовил Леонид БОГОМОЛОВ. Фото из архива редакции
