Статья из архива альманаха «Управление производством».
Когда производственные цели достигнуты, руководители редко задаются вопросом, как они были достигнуты и не было ли возможности ускорить их достижение или обойтись меньшими расходами. Такие исследования, как правило, проводятся, только если планы не выполняются. Именно так возникает ситуация, когда руководители вполне успешных компаний не имеют представления, как именно используется рабочее время персонала. Разумеется, за прогулы сотрудники получают штрафы или выговоры, но незначительные, хотя и регулярные, опоздания проходят незамеченными. Но что на самом деле значат для производства эти пропущенные 10-15 минут?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Многие компании утверждают, что их предприятия отличаются полной или, по крайней мере, очень высокой загрузкой персонала. Действительно, показатель эффективности работы сотрудника в 95% или 97% кажется вполне высоким и уж точно позволяющим компании успешно справляться с поставленными задачами. Но если более внимательно проанализировать время, в течение которого сотрудники заняты действительно полезной работой, окажется, что потенциал для улучшений огромен.
Предположим, сотрудник зарабатывает 10 евро в час. И даже если он действительно занят продуктивным трудом 97% своего времени, это значит, что каждый день он работает примерно на 3% меньше, чем те 8 рабочих часов, за которые ему платят. Это может быть чуть более продолжительный перерыв на обед или более ранний уход домой. Итак, получаем всего 12 нерабочих минут в день – цифра кажется несущественной. Но при численности персонала в 1 000 человек эти «несущественные» 12 минут обойдутся компании в 500 000 евро в год. Избежать этих потерь возможно, вопрос лишь в том, как это сделать
|
Что значат 12 минут непродуктивного рабочего времени в день? На каждую тысячу сотрудников, зарабатывающих 10 евро в час, затраты на непродуктивное, но оплачиваемое время достигают 20 000 евро за 10 дней. За год эта сумма достигает 500 000 евро. |
Рис. 1. Общие затраты в результате непродуктивного использования рабочего времени.
Все больше производственных компаний и организаций приходит к пониманию того, насколько велико влияние неэффективного управления персоналом на прибыли. Столкнувшись с необходимостью сокращать затраты, соответствуя при этом ожиданиям клиентов и не поступаясь собственными интересами, руководители приходят к выводу, что укрепление потенциала сотрудников и сокращение затрат во второстепенных сферах позволяет быстро повысить экономическую эффективность, обеспечить выполнение поставленных задач и увеличить прибыль на вложенный капитал. Конечно, можно было бы пойти, на первый взгляд, более простым путем и уволить нерадивых сотрудников. Но подбор и подготовка новых кадров приведут лишь к новым – еще большим – тратам. Вместо того чтобы сокращать персонал, разумнее сокращать неэффективное время, поднимая тем самым производительность и прибыль.
Сегодня компании все чаще прибегают к комплексным методам решения краткосрочных проблем с бюджетом и потенциальных долгосрочных трудностей с укомплектованием штата. Их ответом трудностям, с которыми они сталкиваются на рынке, стал путь так называемого «стратегического повышения эффективности». Они анализируют связь между затратами и планируемыми результатами, сопоставляют бюджет с приоритетными направлениями деятельности и таким образом повышают доходность капиталовложений, производительность труда и эффективность, способствуя при этом укреплению потенциала и вовлечению персонала.
В достижении как краткосрочных, так и долгосрочных результатов в области эффективного управления персоналом можно выделить 7 направлений сокращения затрат.
Несмотря на очевидность этого шага, далеко не все компании в полной мере представляют, каким человеческим капиталом они обладают. Для этого необходимы надежные инструменты оценки квалификации и опыта сотрудников, постоянно обновляемая база данных с максимально полной информацией, современные системы контроля времени. Анализ человеческого капитала позволяет максимизировать эффективность работы персонала. С его помощью можно определить ключевые навыки, необходимые для работы, наиболее эффективно произвести укомплектование штата, а также обеспечить экономически выгодную организацию труда за счет оптимального использования трудовых ресурсов. Анализ человеческих ресурсов помогает в разработке стратегий мотивации и удержания персонала в компании, а также его развития с максимальной капиталоотдачей. Компания может оценить уровень подготовки нового сотрудника и подобрать для него подходящую программу обучения, чтобы не оставить пробелов в знаниях, но и не тратить средства на повторение того, что сотрудник уже знает. Так, исследования показали, что в американских компаниях при использовании методов анализа для оптимизации профессиональных компетенций время на освоение новых навыков сокращается на 35%, а «текучка» кадров снижается на 20%.
Важно анализировать не только структуру, численность и уровень подготовки персонала, но и основные статьи расходов на персонал и ключевые показатели эффективности его работы. Многие компании используют информационные панели, которые показывают расходы на персонал как по отделам, так и по всему предприятию. С их помощью руководители любого уровня могут иметь постоянный доступ к качественным и актуальным данным, что определяет эффективность дальнейшего прогнозирования и планирования.
При контроле ключевых показателей эффективности определите факторы, имеющие для организации первоочередное значение. Установите предельно допустимые размеры важных расходов на персонал, например, оплаты сверхурочных или выплат в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте. Эти типы расходов имеют определяющее значение для расходов на персонал в целом. Ищите способы сократить расходы на персонал и административные расходы.
Держать расходы на персонал под контролем помогают современные программы автоматизированного анализа рабочих ресурсов. Большинство из них легко модифицируются и настраиваются в соответствии с требованиями предприятия. В чем заключаются преимущества таких программ?
Наблюдение и контроль – имея в любое время доступ к актуальной информации о структуре и размерах затрат на персонал, проще разрабатывать программы их сокращения, которые не окажут негативного влияния на производственный процесс.
Измерение – автоматизированные системы контроля позволяют следить за основными производственными показателями и подбирать правильные инструменты для определения основных причин слишком высоких расходов на персонал.
Совершенствование – контроль производственных показателей помогает получить представление о необходимых мероприятиях по сокращению затрат и повышению производительности и направлять усилия в нужное русло.
|
На 35% быстрее! Британское предприятие по переработке отходов внедрило программное обеспечение для контроля расхода рабочего времени и сокращения тем самым затрат на персонал. Отслеживание расходов на персонал предприятие осуществляет путем систематического контроля непродуктивного рабочего времени и использования ключевых показателей эффективности. Благодаря системам автоматизированного контроля руководство получило возможность изучать продуктивное рабочее время с разных точек зрения и при этом устранять причины, ведущие к снижению производительности. Кроме того, скорость разработки мероприятий по повышению производительности и организации непрерывной работы по улучшению показателей возросла на 35%. Представитель предприятия Марк Беатти отметил: «Теперь очень просто в конце месяца или года подвести итоги хозяйственной деятельности предприятия. Где мы перевыполнили или, наоборот, не выполнили план? Самое сложное при этом – определить, какие факторы привели к такому результату и что мы могли сделать, чтобы достичь большего. Автоматизированные системы контроля позволяют нам постоянно анализировать такие факторы и помогает руководству определить возможности повышения производительности и сокращения затрат». Контроль использования человеческих ресурсов осуществляется и на предприятиях российского алюминиевого гиганта РУСАЛ. Еще в 2012 году на Волгоградском алюминиевом заводе была разработана методика расчета оптимальной численности персонала на основе данных хронометража и стандартизации производственных процессов. Тогда она затронула алюминиевое и литейное производство, но сегодня методика адаптируется и применяется к другим технологическим линиям и активно распространяется на предприятиях компании. «Мы составили перечень операций, измерили время их выполнения, определили периодичность работ и количество операторов, – пояснил директор службы по персоналу ЗАО «Кремний» Станислав Кастаев, принимавший участие в разработке методики. – Для расчета оптимальной численности вычислили трудозатраты по конкретным профессиям в пересчете на человеко-часы. Учитывали многие факторы: трудовой баланс, график сменности, списочную и явочную численность и т.п. На основании карт аттестации рабочих мест определили вредные факторы, влияющие на производство, добавили время на отдых и необходимые перерывы. Все данные занесли в разработанную таблицу Excel и в итоге получили численность персонала, с которой можно выполнить предусмотренный объем». |
Оптимизация трудовых ресурсов – это тот шаг, который компании всегда откладывают до последнего, опасаясь того, как сокращения могут повлиять на производственный процесс. Тем не менее, при анализе трудовых ресурсов в большинстве компаний выявляется немало потерь, вызванных неэффективной организацией труда. Это могут быть дублирующие должности, отделы со схожими или частично перекрывающими друг друга функциями, большое количество вспомогательного персонала и временных работников, которых наняли во время расширения производства, но «забыли» сократить при спаде. Здесь и скрывается основной потенциал оптимизации: объединение отделов, передача некоторых функций на аутсорсинг, сокращение «недозагруженного» персонала позволяют сократить издержки, усовершенствовать рабочие операции и повысить производительность труда. Внедряя современные технологии, интегрируя процессы и правильно распределяя сотрудников, компании могут существенно снизить общие затраты на персонал.
|
200% прибыль на инвестированный капитал! Перераспределение трудовых ресурсов в одной из американских организаций привела к экономии в 40 миллионов долларов, что составило 200% прибыль на инвестированный капитал. Другая компания для экономии ресурсов и сокращения службы по кадрам прибегла к «виртуальному найму» сотрудников, что позволило провести вдвое больше собеседований с кандидатами в прежние сроки, сократить расходы на подбор кадров более чем на 50% и набрать более квалифицированный персонал. |
Работа по сокращению затрат на персонал и повышению производительности труда в компании должна происходить не только на уровне производственных рабочих. Большая доля затрат приходится на административный персонал.
В 2008 году, когда глобальный экономический кризис серьезно ударил по автопрому, концерн Volkswagen запустил программу повышения эффективности непроизводственных подразделений.
«Нам срочно необходимо повышать производительность в непроизводственных отделах, – заявлял Хорст Ньюманн, директор по работе с персоналом концерна Volkswagen. – Только так мы получим более гибкое, более быстрое и более эффективное производство. В этой области лежит огромный потенциал повышения производительности: сотрудники отделов развития, продаж, IT и других офисных служб составляют половину нашего персонала! Если мы хотим повысить производительность, мы не можем ограничиваться только цехами».
В процессе решения этой задачи компания фокусировалась на реорганизации своей структуры: проводилась работа по стандартизации непроизводственных операций, были пересмотрены задачи, выполняемые отделами и конкретными сотрудниками, часть процессов была упрощена или сокращена, а часть сотрудников – переобучена на выполнение других задач или переведена на другие заводы. Это решение позволило сберечь ценные кадры, а впоследствии, при более благоприятных условиях, расширить производство.
С необходимостью оптимизации персонала сталкиваются и российские компании. Так Госкорпорация «Ростех» недавно объявила о своих планах вдвое сократить численность административно-управленческого персонала в 2015-2016 годах.
С учетом субхолдингов доля управленцев в общей численности сотрудников (около 475 тыс. человек) составляет около 85 тыс. человек, что равняется 18% при мировой норме 5-10%. Решения о сокращениях будут приняты по итогам кадрового аудита, который пройдут все без исключения сотрудники, в том числе заместители гендиректора. В ходе аудита будут оцениваться «квалификация, социальные навыки и качество работы», а итоговое решение по каждому сотруднику вынесут как минимум двое руководителей.
Компания заявляет, что увольнения будут проходить в строгом соответствии с Трудовым кодексом, уволенные получат компенсации, а некоторым предложат пройти переобучение и трудоустроиться в другие подразделения. Часть штата оптимизируют за счет сотрудников, выходящих на пенсию, но те, кто обладает ценными компетенциями, «могут претендовать на места в советах директоров». По итогам сокращения изменится и управленческая структура: часть непрофильных функций будет передана на аутсорсинг, а ряд функций центрального аппарата будут переданы головным организациям холдингов или центрам сервисов.
Значительная часть бюджета, выделенного на подготовку кадров, расходуется на мероприятия, которые мало влияют на продуктивность персонала. Ряд исследований показал, что в ходе формального «классного» обучения сотрудники получают лишь 10% необходимых знаний и часто не имеют возможности сразу отработать их на практике. Современные технологии предоставляют компаниям безграничные – и часто более дешевые и эффективные – возможности для обучения своих сотрудников. Закупка бумажных учебников и методических пособий, дорогостоящие стажировки не всегда себя окупают и уступают место корпоративным сайтам, виртуальным университетам и электронным библиотекам, подкастам, обучающим программам, видео-урокам, скайп-семинарам и другим видам дистанционного обучения. Все больше компаний отказываются от традиционных, формальных, методов обучения и переходят к непрерывному неформальному обучению, что позволяет сотрудникам развивать профессиональные навыки без отрыва от работы. Кроме того, большую роль играет партнерство с другими предприятиями отрасли или региона: взаимные визиты и обмен опытом являются отличным способом наглядно изучить ценные практики.
|
25% сокращение затрат! Для внедрения глобальной логистической системы компания X разработала обучающий комплекс, состоящий из тренинга, видеокурса и онлайн-чата, чтобы познакомить сотрудников с новыми требованиями, по мере необходимости оказывать консультационную поддержку и создать возможность для самостоятельного обучения. Такой подход позволил сократить общие затраты на обучение на 25% и повысить профессиональный уровень персонала. Преимуществами современных технологий для обучения своих сотрудников пользуются и российские компании. В Объединенной металлургической компании уже несколько лет действует система дистанционного обучения (СДО): формируется и постоянно расширяется корпоративная библиотека электронного контента (курсов), пополняется система онлайн-тестирования, создаются модульные учебные программы, состоящие из блоков электронных курсов и тестов, применяется формат смешанного обучения (с аудиторными занятиями). Сотрудникам «РусГидро» широкие возможности доступа к дистанционному обучению (дистанционные учебные курсы, практикумы и лабораторные работы, видеоконференции, видео-уроки и онлайн-библиотеки) предоставляет Корпоративный университет гидроэнергетики (КорУнГ), созданный с целью развития кадрового потенциала компании. Основными направлениями обучения являются программы нормативного, технологического, инновационного, организационно-управленческого, проектного обучения и обучения по управлению ресурсами. Roto Frank открывает для своих сотрудников по всему миру, втом числе и в России, возможность обучения посредством интернет-тренингов, которые проводятся опытными и высококвалифицированными преподавателями (eLearning). Программы обучения могут иметь форму как самостоятельных занятий по повышению квалификации, так и составной части комплексных образовательных программ, которые связаны с очным обучением. |
Еще один простой и эффективный способ повысить продуктивность – это обеспечить сотрудников инструментами, упрощающими и ускоряющими их работу: автоматизация и роботизация линий, сканирование штрих-кодов на грузах вместо документирования информации вручную, передача информации по электронной почте, сети Интранет или мобильным приложениям для ускорения процесса принятия решений и т.д.
|
На 25% быстрее! В 2010 году Бюро переписи США внедрило специальное мобильное программное обеспечение, которое было использовано 145 тысячами человек из числа «полевых» сотрудников, проводящих перепись. Новая программа требовала минимального уровня подготовки благодаря интуитивно понятному пользовательскому интерфейсу. Кроме того, она позволила сократить продолжительность рабочих процедур на 25% и количество ошибок при сборе информации на 90%. Внедрение современного программного обеспечения приносит огромную пользу и промышленным предприятиям, особенно в масштабе корпораций и транснациональных компаний, где именно от скорости обмена информацией зависит слаженное функционирование всей системы. |
Организационная структура играет такую же важную роль, как рабочие процедуры и инструменты. Структуры, которые объединяют процессы и планируемые результаты, помогают повысить продуктивность и сократить расходы. Объединение отделов и служб в рамках предприятия или подразделений (логистических, ремонтных, инженерных и др.) в рамках корпораций и групп компаний могут принести многомиллионную экономию. А способом оптимизировать непроизводственные структуры и административные функции путем объединения и централизации ключевых задач является модель коллективного использования (или так называемых разделяемых сервисов), когда один высококвалифицированный внутренний отдел выполняет функцию провайдера для других отделений или предприятий.
|
На 100 организаций меньше! В 2003 году один из крупнейших промышленных холдингов в России Объединенные машиностроительные заводы провел реорганизацию своих ремонтных активов. Из подразделений на разных предприятиях было сформировано консолидированное ремонтное предприятие ООО «ИжораРемСервис». Этот шаг позволил повысить качество и эффективность работ и существенно снизить затраты за счет роста коэффициента доступности оборудования, снижения аварийности почти в 5 раз и сокращения срока проведения капитальных ремонтов на 20%. Этим способом активно пользуются и государственные службы. Так, оценка работы 80 ведомств и 600 000 сотрудников одного крупного американского города позволила определить возможность устранить дублирующие организации, повысить степень вовлеченности сотрудников и сэкономить до 50 миллионов долларов бюджета в год. В другом штате администрация нашла способ сэкономить 145 миллионов долларов в ближайшие 20 лет (чистая приведенная стоимость), объединив более 100 ведомств, департаментов и комитетов, ранее функционирующих независимо друг от друга, в общие центры обслуживания. |
Проведение любых мероприятий по повышению эффективности управления кадрами требует определенных инвестиций – капитала, времени, человеческих ресурсов, – поэтому здесь особенно важна тщательная подготовка. Время, потраченное на планирование, никогда не бывает потрачено зря. В стремлении добиться быстрых результатов, легко совершить ошибку, которая повлечет за собой лишние расходы: к примеру, в процессе преобразований руководство может обнаружить, что для выполнения запланированных мероприятий необходимо привлекать внешних специалистов или оплачивать собственным сотрудникам сверхурочную работу.
Когда мероприятия продуманы, выбран оптимальный путь достижения целей, рассчитаны требуемые ресурсы и всем задействованным лицам предоставлен конкретный план действий, тогда изменения становятся более управляемыми, сокращается время реализации мероприятий, снижается вероятность непредвиденных осложнений и расходов, ослабевает внутреннее сопротивление персонала.
|
2 миллиона долларов экономии в год! Для сокращения затрат на персонал одна из крупных американских корпораций запустила программу повышения эффективности управления кадрами. Однако в итоге достичь значительной экономии не удалось, причиной оказалось то, что многие функции выполнялись вручную. Это увеличивало объем бумажной работы и требовало дополнительного времени служащих. Тогда компания перешла от бумажной системы учета отработанного времени к автоматизированной программе фиксации прихода/ухода, контроля продолжительности рабочего дня и планирования. В течение 12 месяцев система была внедрена на десятках предприятий – при этом были учтены особенности и ограничения каждого из них. Планируется, что в результате сокращения времени и ресурсов, требуемых для выполнения задачи, и уменьшения количества ошибок, связанных с учетом отработанного времени, ежегодные затраты снизятся на 2 миллиона долларов. Кроме того, еще 600 тысяч будет сэкономлено за счет инновационной системы виртуальной подготовки. |
Главным залогом продуктивности всегда была и остается личная вовлеченность персонала: она обеспечивает поддержку со стороны сотрудников, позволяет увеличить выработку и сократить число невыходов на работу. Одним из ключевых факторов, обеспечивающих высокую степень вовлеченности персонала, является грамотное лидерство и отношение сотрудников к своему руководству. Командно-административные методы управления не способствуют продуктивной и увлеченной работе, а лишь подталкивают сотрудников к работе «для галочки» и постоянным попыткам всячески скрыть дефекты или ошибки в работе. Руководитель должен не раздавать приказы и искать виноватых, а сплачивать персонал в единую команду за счет делегирования полномочий, расширения зоны ответственности сотрудников, поощрения их личного участия, наставничества и поддержки.
|
Рост вовлеченности сотрудников на 58%! ОАО «КАМАЗ» уже много лет работает над вовлечением своего персонала в процесс подачи предложений по улучшению, и достигло в этой области серьезных успехов. Только за прошлый год было получено свыше 280 тысяч кайдзен-предложений; за три года (2011-2014гг.) количество предложений на 1 сотрудника возросло на 58% (с 4 до 6,3). Стимулом для работников являются не только материальная мотивация, но и регулярное проведение конкурсов на звание лучшего рационализатора, а также, как замечает руководство компании, «создание благоприятной лин-среды для формирования культуры, способствующей развитию Производственной системы «КАМАЗ». |
На сегодняшний день разработано немало инструментов и программ, которые позволяют отслеживать присутствие сотрудников на рабочем месте, выявлять и устранять разницу между продуктивным и оплаченным временем, определять точные причины неоправданно высоких затрат на персонал и разрабатывать способы повышения продуктивности и достижения максимально возможных показателей деятельности компании. Они помогают экономить ресурсы компании, повышать прибыль и производительность труда. Описанные методы предлагают фундамент для позитивных изменений, лишь несколько примеров того, как компании могут использовать современные подходы к управлению персоналом для достижения устойчивых, положительных результатов – повышать прибыль и реализовывать поставленные цели по повышению производительности в меньшие сроки.
Текст: Наталья Коношенко. Фото Freepik
Материал подготовлен на основании данных:
