Принимать обоснованные управленческие решения в современной, быстро меняющейся бизнес-среде становится все труднее. Поэтому многие управляющие остро чувствуют потребность в наличии эксперта или коллеги, способного предоставить не только необходимую информацию, но и совет. Помочь им в этом может система контроллинга.
Термин «контроллинг» обозначает концепцию управления, которая синтезирует в себе управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу. Единого понимания этого термина среди экспертов нет. Специалисты сходятся лишь в том, что отождествлять контроллинг с контролированием нельзя, так как английский глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать».
В немецкоязычной бизнес-среде, где, собственно, и зародилась идея контроллинга, он понимается как функция управленческого сервиса — то есть поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. Этот сервис включает информационное обеспечение менеджмента финансовой и нефинансовой информацией и содействие процессу постановки целей и разработки планов и бюджетов. Кроме того, составным элементом контроллинга является собственно контроль — сравнение плановых значений с фактическими и анализ отклонений.
Главная причина интереса к контроллингу — потребность в повышении эффективности деятельности компании за счет поиска внутренних резервов. Когда в компании заканчивается период безудержного роста, наступает время заглянуть «внутрь». В такой ситуации руководители начинают меньше инвестировать в развитие дистрибуции и рекламу и больше — в управленческие технологии. Но есть и иной мотив обращения к контроллингу. Дела у компании идут хорошо, средств хватает — почему бы не обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования, тем более что это модно?
Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, — это добиться прозрачности бизнеса (показать менеджерам, что происходит внутри компании), сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.
Функцию контроллинга может осуществлять один из сотрудников компании или несколько человек (и даже целое подразделение). Они выступают в качестве своеобразных партнеров и советников руководителя. Принципиально важный момент состоит в том, что контроллер идет к своему клиенту — топ-менеджеру — не только с описанием проблемы, но и с подготовленными вариантами ее решения. При этом контроллера нельзя отождествлять с менеджером. Он как лоцман сам за штурвал не становится, но отвечает за то, чтобы корабль пришел в гавань благополучно.
Сейчас динамичность факторов внешней и внутренней среды вместе с резким обострением конкуренции повысили значимость такого аспекта конкурентоспособности, как четкая и понятная сотрудникам стратегия. Самый популярный инструмент контроллинга — система Balanced Scorecard — позволяет, во-первых, конкретизировать стратегию на верхнем уровне (разработать систему стратегических целей с показателями и мероприятиями, позволяющими достичь этих целей), а во-вторых, довести ее до сотрудников.
Основные инструменты контроллинга:
Создание так называемых «стратегических карт», включающих в себя цели, показатели и мероприятия не только для топ-менеджеров, но и для менеджеров отдельных структурных подразделений компании, обеспечивает связь стратегии с ежедневной оперативной деятельностью сотрудников низовых уровней.
Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т. п. Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами.
Контроллинг связан с процессно-ориентированным подходом к управлению компанией, активно обсуждаемым в последние годы. Контроллер принимает участие в оптимизации бизнес-процессов, в построении процессно-ориентиро-ванной организационной структуры, используя метод расчета затрат по процессам.
Профессиональная квалификация контроллера предполагает сочетание «жестких» и «мягких» навыков управления. Контроллер должен уметь обоснованно распределять косвенные затраты, анализировать отклонение плановых показателей от фактических и рассчитать точку безубыточности. Кроме того, контроллер должен уметь работать в команде, выступать публично и мотивировать персонал.
Наиболее типичные недостатки при внедрении контроллинга в компании выражаются прежде всего в следующих качествах поведения контроллера:
Если обратиться к опыту европейских стран, то в Германии, где контроллинг развивается с 50-х годов прошлого столетия, больший интерес к контроллингу традиционно проявляют крупные компании, что вполне понятно. По мере роста компании внутрифирменная прозрачность обычно пропадает, а желание держать руку на пульсе остается. Крупные компании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий, ведь если хотя бы одна из этих технологий «выстрелит», эффект от ее внедрения покроет затраты на все прочие «новинки». Малые и средние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов внедрения новых идей в крупном бизнесе.
Что касается отраслей бизнеса, первыми интерес к контроллингу проявили производственные компании. Это связано с острой ценовой конкуренцией в большинстве производственных отраслей, постоянным обновлением технологий, сокращением жизненных циклов продуктов и ростом косвенных затрат. Все эти факторы заставляют непрерывно искать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности компании.
Однако обострение конкуренции и динамичность внешней среды послужили причинами внедрения контроллинга и в торговых компаниях, и в сфере услуг. В последние годы контроллинг активно внедряется в практику работы компаний так называемого некоммерческого сектора — больниц, государственных учреждений, коммунальных служб, армии и даже футбольных клубов, что свидетельствует о значимости контроллинга для любой современной компании.
В России эта технология управления начала внедряться несколько лет назад, но уже целый ряд компаний успешно ее применяют. Однако внедрение контроллинга на российской почве имеет свои сложности.
В отличие от европейских компаний, в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне незначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется большой долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и налоговой политикой государства, а также стремлением компаний минимизировать налоги. Для внедрения контроллинга российским предприятиям приходится объединять в одной системе учета прежде строго дифференцированную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров.
И без контроллинга в среднестатистической российской компании ведется, как минимум, два учета — бухгалтерский и управленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработкой информации для предоставления ее внешним контролирующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономической логики и дает понимание того, что на самом деле происходит в компании. Такие аспекты, как самостоятельная оценка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно актуальные для большинства отечественных компаний, в бухгалтерском учете не отражаются. Кроме того, многие отечественные компании ведут еще один учет — в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards — IFRS).
Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бухучета и разнообразные ограничения. К примеру, российское законодательство запрещает переоценивать испорченный йогурт на складе, устанавливает срок амортизации компьютеров в двадцать лет. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представительские и рекламные расходы, расходы на консалтинговые услуги. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.
Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с постановки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это определяется желанием руководства или учредителей.
Широкому распространению контроллинга в России препятствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимостью учитывать специфику нескольких отраслей одновременно. Контроллинг в холдинговых структурах, как правило, включает анализ системы внутренних (трансферных) цен и работы холдингового казначейства, которое предоставляет капитал в пользование бизнес-единицам компании за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-единицам определенные услуги (учет, планирование, IT-под-держку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.
Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западному опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русскому хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.
Часть российских специалистов прошла обучение в Германии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг. Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимостной анализ, процессно-ориентированный расчет затрат. Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показателей, карта балльных оценок.
Внедрение контроллинга начинается с обучения топ-менеджеров и продолжается обучением исполнителей. В их распоряжении находится весь ассортимент современных инструментов контроллинга, используемых самыми «продвинутыми» компаниями. Разумеется, внедрение той же системы Balanced Scorecard требует наличия хотя бы базового варианта управленческого учета, но говорить о том, что компания не может внедрять инструмент, разработанный пять лет назад, пока не освоит инструмент, разработанный пятнадцать или пятьдесят лет назад, нельзя. Систему Balanced Scorecard можно и нужно рассматривать как своего рода «техническое задание» на постановку управленческого учета. Разрабатываемые при ее внедрении показатели могут наполняться самой разной информацией. Другими словами, формат управленческого учета и всей системы управленческой информации в компании зависит от того, какие именно показатели интересуют менеджеров всех уровней.
Практика показывает, что многие российские компании уже успешно используют самые разные инструменты контроллинга — от классического расчета сумм покрытия до системы Balanced Scorecard — и семимильными шагами догоняют самых «продвинутых» в этом отношении западных бизнесменов.
Основные задачи контроллера как внутрифирменного советника, который организует и сопровождает процесс постановки целей, планирования и управления и несет ответственность за достижение целей, выглядят следующим образом:
Пример системы BSC в одном из европейских химических концернов
