Складской запас — один из важнейших активов любой компании. «Чем интенсивней его оборот, тем прибыльнее бизнес» — ведущий принцип мировой экономики в нынешних довольно непростых условиях оказался актуальным и для российской «оборонки». И здесь проблем оказалось множество. Это и забитые под завязку чуть ли не с перестроечных времен складские помещения. При этом неоправданные закупки нового, в том числе «про запас». И, как это ни печально, неготовность самого персонала работать в современных реалиях — четко строить планы на перспективу и в целом эффективно управлять процессом.
Производственное объединение «Маяк», имеющее внушительную материально-техническую базу, стало одним из первых предприятий отрасли, где к решению проблемы подошли комплексно. На первых порах картина была весьма удручающей. При сложной структуре, многономенклатурности производства слабым звеном оказалась организация процесса управления складскими запасами. При их ежегодном увеличении на производстве постоянно возникал дефицит тех или иных материалов. При этом вкладывались внушительные суммы в пополнение складов, а их содержимое между тем долгое время частично находилось без движения.
Для оптимизации управления складскими запасами, и, соответственно, высвобождения «замороженных» денежных средств на «Маяке» был разработан масштабный комплекс «оздоровительных» мер. Создали единую электронную биржу товарно-материальных ценностей (далее — ТМЦ), куда автоматически попадают позиции, пролежавшие больше года без движения на складе того или иного подразделения. При этом неприкосновенным для биржи по-прежнему остается аварийный запас каждой службы, необходимый для ликвидации внештатных ситуаций. Квалифицировав остальное, определили для себя неликвидные материалы, которые в дальнейшем уже не понадобятся, и предложили для реализации другим предприятиям отрасли.
Смотрите также: Как сократить запасы: электронная биржа ТМЦ создана в ПО «Маяк»
Наряду с автоматизацией процесса качественно был пересмотрен порядок формирования заявок по закупкам. Допустим, заводу нужны фильтры или вентили. Раньше покупали даже не проверив, лежит ли аналогичная продукция без надобности в другом подразделении. Сегодня закупка производится только с точным обоснованием необходимого товара и указанием конкретной даты его использования. Требования жесткие. Даже с учетом известных уже производственникам программ, а также реальных потребностей подразделений в конкретных материалах, точно спрогнозировать на год пополнение запасов — задача не из легких.
«Сложно», — говорят в дирекции предприятия. «Тяжело», — отмечают на заводах. Но усилия того стоят. Так, за последний год объемы средств, замороженных на предприятии в виде мертвых запасов, удалось снизить с 5 до 3,5 миллиардов рублей. Вместе с тем обнадеживает стабильная работа электронной биржи, экономический эффект которой по 2017 году уже сейчас оценивается в районе 200–220 миллионов рублей. Иначе говоря, потребность в дополнительных материалах на указанную сумму в этом году была удовлетворена внутри предприятия посредством перераспределения ТМЦ между подразделениями.
Впрочем, говоря о наметившейся положительной динамике, руководство комбината отнюдь не идеализирует ситуацию.
«Сложности есть, и их немало, — говорит заместитель генерального директора по экономике и финансам ПО «Маяк» Андрей Порошин, — Так, по оборачиваемости запасов целевое значение для предприятия установлено на уровне 100 дней. То есть минимум три раза в год наши запасы, пройдя весь производственный цикл, должны обернуться и принести нам соответствующую выручку. На начало года этот показатель до целевого был далек — порядка 180 дней. На сегодня он составляет 160 дней. В большей степени это связано с расходами, которые мы имеем в незавершенном производстве. Это затраты, накопленные под вывоз и переработку зарубежного топлива, которое приходит к нам только сейчас. Конечно, поставленную задачу будем выполнять. Прогноз исполнения — 106,8 дня. Так что к цели мы близки. Достаточно работы и по снижению запасов материалов, которые находятся у нас в постоянной потребности. Чтобы они не лежали по полгода, а поставлялись тогда, когда нужно, мы провели корректировку заявок с точки зрения точного времени поставки. Не все пока удалось здесь решить: нужно и с поставщиками договариваться, и конкурсы организовывать, но в целом продвинулись хорошо».
Для максимального усовершенствования процесса управления складскими запасами в 2017 году компьютерщики и финансисты «Маяка», опираясь на базовые технологии Производственной системы Росатом, разработали еще несколько современных проектов. В числе самых результативных — доступный всем руководителям подразделений и обновляемый еженедельно «План-баланс запасов», позволяющий не только контролировать управление запасами, но и вести расчет планируемых и прогнозных остатков. Помимо этого, благодаря внедрению такого IT-продукта, как «супервайзер», каждый руководитель любого подразделения может видеть сегодня в он-лайн режиме текущее состояние дел: что у него на складе, что в заявках, а в чем дефицит.
«Да и пользу живого человеческого общения никто не отменял, — говорит Андрей Порошин. — Каждую неделю по итогам проделанной работы в инфоцентре предприятия мы собираемся с директорами заводов, руководителями подразделений. В ходе совещания обсуждаем отклонения и возможные пути их устранения, чтобы достичь заявленных показателей. Допустим, сейчас повышенное внимание мы уделяем приборно-механическому заводу. В связи с довольно напряженной производственной программой в этом году (практически в полтора раза больше, чем в прошлом) на заводе возникли сложности как с поставкой новых материалов, так и с накопленными на складах. Последние встречи показали: общение — полезный инструмент. Позволяет решить сообща, без длинных телефонных переговоров и официальных переписок многие вещи, в том числе по состыковке поставщиков и заказчиков, передаче материалов с одного на другое подразделение, помощи с персоналом или транспортировкой продукции».
Еще одним новшеством в текущем году в части решения вопроса с запасами стало введение на ПО «Маяк» персональной ответственности руководителей подразделений, в чьих картах ключевых показателей эффективности появился новый показатель. При недостижении подразделением соответствующего уровня запасов, обеспечивающего необходимую оборачиваемость, его руководитель бонус за 2017 год не получит. Наличие свободных денежных средств позволит предприятию более действенно решать задачи не только по технической модернизации, развитию и оснащению производства, но и по выполнению социальных обязательств по отношению к работникам.
Николай Силантьев, директор приборно-механического завода:
— До нынешнего времени запасами, по крайней мере, на нашем заводе реально никто не занимался. Указание об их снижении, установка нормы в 282 миллиона рублей вызвали шок. Стали разбираться. Провели инвентаризацию еще раз, разобрали склады по «косточкам»: сколько лежит у нас материалов под продукцию текущего года, сколько для следующего. Выяснилось, что есть запасы, которые годами не выбираются. По всем направлениям в подразделениях назначили ответственных. С каждого — ежемесячный, с понедельной разбивкой, отчет по материально-техническому снабжению и списанию в производство. Помогают планировать работу «план-баланс запасов» совещания в инфоцентре. К примеру, на начало 2017-го на складе цеха нестандартного оборудования у нас был излишний запас металлов. Анализ показал, что часть металла понадобится нам только в следующем году. Мы подготовили на управление закупок предложение о переносе порядка 15 миллионов рублей (в материалах) на 2018-й. Это позволило нам не создавать себе лишний запас, а предприятию не тратить лишние средства.
Евгений Макаров, директор радиохимического завода:
— Работа по управлению складскими запасами на заводе сегодня идет интенсивно. Да, запасы существовали у нас всегда. Но я бы не сказал, что работа по их управлению велась эффективно. Здесь, на мой взгляд, несколько причин. Прежде всего, складской лимит в суммарном выражении очень большой, учитывая, что основная деятельность завода — это радиохимическая переработка, и основные запасы составляют номенклатуры химии (химреагенты). Также в этой массе существенную долю занимают сопутствующие материалы, которые заказывают наши основные службы для поддержания в работоспособном состоянии оборудования всего заводского комплекса. На сегодняшний день на заводе мы с руководителями подразделений проводим еженедельные совещания, где наблюдаем динамику, оцениваем и анализируем приход-расход материалов. У каждой структурной единицы — свой «план-баланс». Балансируем на грани, пытаясь попасть в установленные для завода лимиты.
Дмитрий Каркавин, директор химико-металлургического завода:
— Каждую среду на заводе проводятся совещания, где технологи, ответственные за складские запасы, докладывают о реализации мероприятий, связанных с управлением ТМЦ. Кроме того, каждый день на административно- хозяйственном участке делается срез по текущему состоянию, как меняется картина смотрим по план-балансу. При выпаде из графика оперативно реагируем, разбираясь на ходу. В целом по заводу в виде диаграммы Ганта разработан план по сокращению складских запасов, где по направлениям расписано, что нам нужно сделать для эффективной работы. Ежесуточно ответственные за каждое направление в этом графике мониторят ситуацию, докладывая мне или главному инженеру о прохождении очередных контрольных точек. Удается ли соответствовать намеченному плану? Я считаю, что сейчас, с помощью такой организации работы, да. Мы поменяли сознание людей — все работники, во- влеченные в процесс, стали подходить к нему более осознанно. Скрупулезнее стал подход и к заявочной кампании на 2018 год. Понятно, что до идеала далеко. Нереально так быстро отладить структуру, связанную с оптимальным соотношением прихода-расхода остатков товарно-материальных ценностей, тем не менее мы идем к этому.
Текст: Алина ЕЛОВСКАЯ
