Прошедший год стал серьезным испытанием для логистов нефтяных компаний. Разрушение привычных связей, резкие скачки спроса, нехватка мощностей для хранения и транспортировки — это лишь малая часть проблем, которые приходилось решать. О том, как справились с ситуацией в «Газпром нефти» и почему компания решила трансформировать свою логистическую функцию, рассказал руководитель дирекции логистики и операций с нефтью Вадим Симдякин.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— В этом году логистическая функция в «Газпром нефти» претерпела серьезную трансформацию. С чем это связано?
— Да, действительно было образовано новое подразделение — дирекция логистики и операций с нефтью. Оно объединило все компетенции в области логистики, накопленные в компании. Организационная трансформация во всех блоках «Газпром нефти» сегодня служит одной цели — той, что заявлена в нашей стратегии: стать мировым бенчмарком по эффективности, безопасности и технологичности. Очевидно, что без глубоких преобразований столь амбициозной цели не достичь.
Что касается логистики, то эта функция присутствует на всех этапах создания стоимости. Это значит, что от нашей эффективности серьезно зависит эффективность компании в целом. Поэтому нынешняя трансформация функции — результат активного поиска возможностей для оптимизации, сокращения расходов и повышения качества сервиса. Мы посмотрели на всю цепочку, от добычи до сбыта, и выявили зоны, где потенциально можно улучшить процесс.
— Можете привести пример таких зон?
— Одно из таких направлений — морская логистика. В силу ряда исторических причин здесь у компании образовалось два центра компетенций. Один — в блоке логистики, переработки и сбыта — занимался управлением отгрузкой нефти с Новопортовского месторождения. А другой — в «Газпром нефть шельфе» — курировал отгрузку с платформы «Приразломная». Оба эти проекта — важнейшие для компании в Арктике. Но поскольку они запускались в разное время, то и логистика для каждого прорабатывалась отдельно. В результате у нас, например, «Приразломную» обслуживают два танкера, «Новый Порт» — семь. Но эти танкеры разного ледового класса, осадки и технического оснащения, они не взаимозаменяемы. Это создает определенные трудности: при наличии ресурса, мы не можем его использовать. Не можем спокойно отправить один из танкеров с «Приразломной» в док, заменив его танкером с «Нового Порта». А в планах у компании дальнейшее развитие арктических проектов, поэтому нужно везде искать синергию.
— То есть теперь вся морская логистика будет сосредоточена в одном центре компетенций?
— Да, у нас появился руководитель программы развития морской логистики. Он будет отвечать за унификацию нашего флота — правильный выбор конфигурации погрузочных устройств, — за строительство новых танкеров и за получение синергии от их использования в Арктике. Нужно понимать, что наш арктический флот — это уникальный ресурс. Для «Нового Порта» мы построили семь танкеров-челноков ледового класса Arc7. Это значительное ледовое усиление, и такое оснащение удваивает, а то и утраивает стоимость танкера. Поэтому на рынке их просто нет, их невозможно зафрахтовать, можно только построить. И мы бы хотели использовать этот ресурс оптимальным образом.
— Как планируете это делать?
— Как я уже сказал, арктические проекты входят в число стратегических ставок «Газпром нефти». Это значит, что со временем у нас могут появиться и другие месторождения с морским вывозом. В то же время профиль добычи на разрабатываемых сейчас месторождениях будет падать. Это значит, что мы сможем перераспределять имеющийся у нас флот на другие проекты или даже выставлять часть судов на внешнем рынке. Этим и будет заниматься центр компетенций по морской логистике.
— А в наземной логистике что-то изменилось с образованием новой дирекции?
— Да, здесь мы также нашли проблемы с дублированием определенных процессов. Например, у нас два подразделения сотрудничали с «Транснефтью», но одно занималось организацией поставок нефти, а другое — нефтепродуктов. Теперь у нас есть одно подразделение, которое отвечает за взаимодействие с «Транснефтью». Эта оптимизация позволяет не только грамотно перераспределить ресурсы и использовать весь имеющийся опыт, но и унифицировать наши информационные системы. А также сделать еще один шаг от автоматизации, которая в наших компаниях на довольно высоком уровне, к цифровизации.
— Чем цифровизация отличается от автоматизации и как это будет выглядеть на практике?
— Автоматизация — это, например, электронный документооборот, значительно облегчающий нам работу. Это ряд других систем, которые позволяют в разы быстрее взаимодействовать подразделениям внутри компании и с контрагентами. Цифровизация же предполагает, что мы строим цифровые двойники наших объектов, обрабатываем огромные массивы данных и на основе этих данных принимаем решения. При этом цель цифровизации логистической функции одна, что на море, что на суше: доставлять груз точно в срок, безопасно и с оптимальными затратами.
Флагман наших цифровых продуктов на сегодня — это система арктической логистики КАПИТАН. Изначально у нас была цель создать инструмент, который позволил бы минимизировать влияние неопределенностей на отгрузку нефти с наших арктических месторождений, Новопортовского и Приразломного. А главная неопределенность в Арктике — это погода, которая может резко перемениться в течение нескольких часов и спутать все планы. КАПИТАН получает на входе данные по объемам добычи, а на выходе рассчитывает график передвижения танкеров-челноков, отвозящих нефть с месторождений в Мурманск, на танкер-накопитель «Умба».
— Выглядит все просто...
— Уникальность системы в том, что она моментально просчитывает факторы, которые человек либо не смог бы учесть, либо на это ушло бы слишком много времени. Поэтому сегодня мы говорим о том, что нам удалось не просто выстроить арктическую логистику, но сделать ее эффективной и безопасной. Экономика морской транспортировки зависит от скорости танкера: чем выше скорость, тем больше расход топлива. В сложной ледовой обстановке расход топлива существенно увеличивается. КАПИТАН рассчитывает оптимальную скорость танкеров. В этом уравнении учитывается срочность доставки груза, погодные условия, ледовая обстановка и многое другое. Всего ежедневно система просчитывает около 15 тысяч параметров.
— А как она учитывает погоду?
— Мы оснастили датчиками свои суда и научились обрабатывать космические снимки, которые фиксируют ледовую обстановку. У нас есть ледовый эксперт, который занимается обучением искусственного интеллекта. Сейчас точность нашего прогноза — порядка 80%. Это высокий результат, но пока не идеальный. Мы же хотим, чтобы КАПИТАН прокладывал маршрут подобно навигатору в смартфоне, выбирая и корректируя оптимальный путь по трещинам, каналам, проложенным караванами судов и т. д.
— Насколько эффективнее стала отгрузка нефти, когда появился КАПИТАН?
— Благодаря тому, что все передвижения танкеров теперь просчитываются и корректируются очень быстро, мы смогли оптимизировать состав флота и отказаться от фрахта для «Нового Порта» трех танкеров класса Arc5, которые не могли ходить без ледоколов. Кроме того, мы теперь существенно экономим на топливе. Всего мы сократили порядка 12% затрат на логистику. Это колоссальная сумма, миллиарды рублей.
— Вы говорили о том, что трансформация функции нужна для объединения компетенций. А какая-то глобальная задача перед новой дирекцией стоит?
— Мы хотим создать 4PL — оператора первичной логистики, то есть доставки нефтепродуктов от завода до нефтебазы. Все логистические компании можно разделить на несколько уровней по масштабу и глубине оказываемых ими услуг. Стандартные курьерские службы — это уровень 3PL. Уровень сервиса 4PL, о котором мы говорим, подразумевает, что провайдер не просто доставляет груз, но управляет всеми бизнес-процессами, связанными с логистикой: планированием отгрузки, складированием и т. д. Это серьезная заявка: таких провайдеров совсем немного, а в нефтяной отрасли нет вообще.
— Что изменится с точки зрения сервиса?
— Сейчас, опираясь на календарный план производства, мы обеспечиваем подвод подвижного состава, налив, оформление. Кроме того, сегодня мы не заканчиваем свою работу на воротах завода. Так было раньше: предполагалось, что сбытовые подразделения сами должны отслеживать доставку груза до нефтебазы. Теперь мы запускаем сервис «Доставка точно в срок»: будем курировать весь процесс, вплоть до последней мили, и отвечать за выполнение сроков доставки.
— Да, но вы же не сами доставляете. Здесь есть еще фактор РЖД...
— Безусловно. Но, во-первых, мы создали диспетчерский центр, который мониторит все отправленные вагоны и в случае задержки груза может оперативно взаимодействовать с железнодорожниками. Во-вторых, в прошлом месяце мы подписали с РЖД соглашение о сотрудничестве в сфере цифровых технологий, которое предполагает создание системы обмена данными об операциях с вагонами по всему циклу их транспортировки, от станции отправления до станции назначения. А в перспективе речь идет о переходе на смарт-контракты .
По железной дороге мы отправляем как крупнотоннажные маршруты нефтепродуктов в порты, так и небольшие партии на нефтебазы. В последнем случае сроки доставки РЖД берет с большим запасом: они на 30–40% выше среднестатистических. Это значит, что груз может прибыть как позже, так и раньше ориентировочной даты. В любом случае, это несет дополнительные проблемы с хранением. Сервис «Доставка точно в срок» предполагает уменьшение этих сроков до реальных. За счет этого мы сможем оптимизировать запасы по всей цепочке, от заводов до нефтебаз.
— Система выстраивания маршрутов, подобная КАПИТАНу, может появиться в наземной логистике?
— Сейчас мы тестируем цифровую систему для распределения поставок нефти. Система получает данные о добыче — текущие и планируемые объемы — и с учетом нетбэков распределяет всю нефть компании по наиболее маржинальным направлениям, в зависимости от изменяющейся конъюнктуры на сырьевых рынках. Здесь учитывается максимальное количество факторов: прогнозы по нетбэкам от различных агентств, собственная экспертиза, логистические особенности того или иного направления, экспортные графики, выдаваемые Минэнерго и так далее. При любых изменениях можно оперативно пересчитать весь баланс и выбрать другие каналы реализации, придержать запас или докупить дополнительные объемы для более эффективной поставки. Планируем, что уже летом система выйдет в опытно-промышленную эксплуатацию.
— Протестировать эту систему в пандемию не удалось?
— К сожалению, нет. Но год назад мы столкнулись с такой волатильностью, что формировать планы приходилось ежедневно в ручном режиме. Благодаря гибким моделям взаимодействия с контрагентами мы сумели реализовать все заключенные с европейскими потребителями контракты. Это было нелегко, но коллеги выполнили свои обещания и купили нашу нефть, несмотря на поставки на рынок дешевой арабской и американской нефти. На этот год мы заключали контракты только на первое полугодие, понимая, что рынок оживает и цена на нефть будет расти. Пока наша стратегия себя оправдывает. Например, поставки в Китай уже вышли на докризисный уровень. Надеемся, что к концу года — началу следующего выправится ситуация и в Европе.
— Сегодня много говорят об энергопереходе. Вы отслеживаете эти процессы?
— Да, мы внимательно следим за всем, что связано с декарбонизацией. Но я уверен, что в ближайшее десятилетие Европа останется нашим целевым рынком, несмотря на зеленую повестку. Хотя автомобильные гиганты уже начали активно переходить на гибридные и электрические двигатели, все-таки значительное потребление нефтепродуктов приходится на промышленный сектор: грузовой транспорт, сельское хозяйство и т. д. И в нем снижение потребления будет идти далеко не теми же темпами, как в пассажирских перевозках.
Нефть, которую мы поставляем с арктических месторождений, идеально подходит для европейских НПЗ по своему составу. В ней много средних дистиллятов, которые нужны для производства дизельного топлива и авиакеросина, востребованных на европейских рынках. Поэтому пока мы не видим тут существенных вызовов. Тем не менее мы изучаем возможности поставки арктической нефти в страны Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР). В том числе и через Северный морской путь (СМП). Такая логистика сегодня значительно ухудшает экономику. Но если, например, в рамках развития СМП начнет работать программа государственного субсидирования, то конъюнктура может измениться.
— В логистической функции задумываются о монетизации своих компетенций?
— В первую очередь мы думаем о коммерциализации нашего ведущего цифрового продукта — системы КАПИТАН. Активно контактируем по этому поводу с Росатомом, который, по сути, является государственным провайдером СМП. Они занимаются стратегией развития Северного морского пути и заинтересованы в создании аналогичной системы. Мы предлагаем взять за основу наши разработки. Надеюсь, что нам удастся договориться и КАПИТАН станет важным кирпичиком в фундаменте арктической промышленной экосистемы. Пока проблема в том, что стейкхолдеров, заинтересованных в арктической логистике, можно пересчитать по пальцам. Для того чтобы наша система стала востребованной, должны появиться новые игроки на рынке. Это во многом будет зависеть от господдержки развития СМП.
Что касается наземной логистики, то здесь также могут быть востребованы наши цифровые продукты. В частности, со временем мы, возможно, предложим рынку нашу систему распределения нефти, о которой я уже говорил.
— Какое, на ваш взгляд, будущее у логистических компаний?
— Безусловно, очень большое значение имеет цифровизация. Мы уже видим, как ускоряются многие процессы благодаря цифровым технологиям. А для логистики скорость, точность и оптимальные затраты — это ключевые параметры успеха. Второй важный момент — возможность убрать человека из опасных зон благодаря роботизации. Так что, думаю, в будущем работа логистических компаний станет эффективнее и безопаснее.
По крайней мере, в «Газпром нефти» мы стремимся именно к этому. Сейчас мы активно развиваем сервис «Доставка точно в срок». Я бы добавил сюда еще слово «безопасная», и получится отличный девиз для логистических компаний будущего.
