Статья из архива альманаха «Управление производством».
Любой компании знакомы последствия рецессии в экономике: продажи падают, затраты остаются на прежнем уровне, и компании переходят в режим жесткой экономии. Проблема логистики в том, что снижение товарооборота не означает автоматического сокращения затрат на логистику, и если, в Германии, к примеру, затраты на логистику в зависимости от предприятия и сектора составляют 8-12% от чистого оборота по продажам, то как добиться их существенного снижения в условиях кризиса? Немецкие эксперты и специалисты консалтинговой компании Dr. Schaab & Partner разработали для этого набор инструментов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Логистические затраты можно условно разделить на четыре подгруппы: Персонал, Запасы, Транспорт и Амортизационные отчисления. Соотношение этих видов затрат варьируется от предприятия к предприятию и зависит от ряда факторов. К примеру, чем выше степень автоматизации – тем, как правило, больше затраты, связанные с амортизационными отчислениями, и меньше расходы на содержание персонала. Амортизационные отчисления и, отчасти, аренда относятся к фиксированным статьям расходов, добиться экономии по которым в краткие сроки довольно сложно. Поэтому в случае, если сокращать расходы необходимо срочно, лучше сосредоточиться на оставшихся трех категориях затрат.
Рис. 1. Типичное распределение логистических затрат на МСП в Германии.
Затраты на персонал можно в свою очередь разделить на две подгруппы: затраты на технический и на административный персонал. К техническому персоналу относятся сотрудники, ответственные за складирование и отгрузку товара, а также внутрипроизводственное передвижение материалов. Административные расходы возникают при оформлении заказа, производственном планировании, подготовке к работе и, конечно же, в управлении. В любом случае величина издержек зависит, в основном, от того, как организован текущий производственный процесс, насколько используется электронная обработка данных и сколько транзакций/операций предстоит осуществить. Экономии за счет сокращения затрат на персонал можно достичь, сократив количество транзакций и оптимизировав производственные процедуры. Однако это не означает, что простое увольнение работников является выходом из кризисной ситуации. Сокращение персонала должно являться следствием повышения производительности и эффективности процессов, иначе, если при меньшей численности работников нагрузка останется прежней, это неизбежно приведет к ухудшению качества продукции и обслуживания клиентов и лишь повысить расходы компании.
Последовательное, эффективное и не приводящее к ухудшению качества сокращение затрат на персонал возможно лишь за счет улучшения организации процессов и следующего за ним повышения производительности. Многие возразят, что это займет много времени, но это мнение можно легко опровергнуть на практике, считает Ханс-Кристиан Зигерт, управляющий делами компании Dr. Schaab & Partner, который уже имеет опыт повышения производительности на складах до 30% за 4 месяца.
Первые положительные результаты становятся видны уже после небольшой (максимум 4 недели) аналитической фазы. Отправным пунктом в данном случае являются показатели производительности, характерные для каждой сферы. Очень часто компания просто не знает, какими показателями характеризуется их производительность, поэтому работа начинается с их определения. Эти показатели должны постоянно фиксироваться и всегда быть перед глазами. Только так можно регулярно отслеживать эффективность принимаемых мер. К ним относят:
Это лишь некоторые примеры показателей производительности; каждая отрасль имеет и специфических. К другим показателям можно отнести «степень готовности к поставке согласно заказу или его отдельной позиции», «время выполнения заказа с момента его размещения и до отгрузки».
Необходимыми являются также параметры, характеризующие качество протекающего процесса. Принцип «сделать правильно с первого раза» (RFT) можно внедрить во многие процессы, особенно в те, где исправление ошибок требует высоких дополнительных трудозатрат. Таким образом можно локализовать источник этих ошибок, определить и устранить их причины на разных стадиях – будь то оформление заказа, складирование или изготовление.
После того как определен отправной пункт – проведена оценка реальной и желаемой производительности, – можно приступать непосредственно к улучшениям. Очень важно, чтобы инициатива не исходила исключительно «сверху», а разделялась всеми сотрудниками предприятия. Классический рецепт от консультантов по усовершенствованию производства – анализ процессов, разработка концепции и ее представление персоналу – в отношении складов обладает малой степенью воздействия и требует слишком много времени. Более эффективным будет обращение к опыту складских рабочих
В административной сфере сначала необходимо добиться прозрачности процесса и всех его этапов и привлекать к этому каждого сотрудника. Далее проводится картирование всех производственных стадий для определения создающих и не создающих ценность операций, после чего начинается долгий процесс последовательного устранения потерь. Некоторые меры по улучшению занимают мало времени и трудозатрат – другие могут потребовать привлечения специалистов из других отделов, например, отдела информационных технологий для внесения изменений в программное обеспечение. Стоит быть к этому готовым.
В управлении складами должны использоваться разнообразные методы анализа, выявления и устранения потерь. Помимо использования стандартных инструментов (например, выборочный контроль рабочих процессов, 5S и др.), эффективной оказывается совместная работа руководителей подразделений и членов рабочих групп. Это позволяет оперативно обнаружить слабые места процесса. Их можно зафиксировать с помощью фотоаппарата, а снимки использовать в дальнейшем при проведении тренингов для персонала. Электронный чертеж, на котором изображены общая планировка склада и движение материалов, помогает обнаружить «узкие места». Так проектная команда может определить организационные и технические процедуры, в которые можно оперативно и без существенных инвестиций внести изменения. Ключевое значение при этом имеет адаптация графиков сотрудников к ежедневному объему работы. Основой для этого являются показатели производительности, которые ежедневно оцениваются для каждого складского цеха в отдельности. Другими словами, речь идет о способности определить, сколько работников и какое время необходимо для выполнения данного вида работ. Так, например, не очень разумно с самого утра запускать в работу все упаковочные установки, пока отсутствует достаточное количество заказов. Это решение кажется очевидным, но тем не менее, такие «негибкие» подразделения все еще встречаются на некоторых предприятиях. Плавающий рабочий график и совмещение нескольких специальностей позволяют решить эту проблему.
Потери создают не только не создающие ценность операции, лишние перемещения и большие объемы запасов – типичной для многих компаний является ситуация, когда разнарядки поступают из отдела обработки заказов так медленно, что сотрудникам просто нечем себя занять. Однако рабочее время на складе должно определяться в соответствии с поступающими заказами. Поиск такой взаимосвязи и оперативное реагирование на запросы входят в обязанности руководителя подразделения. Кроме того, при малой производственной загрузке следует отпускать часть работников, чтобы сократить сверхурочное время и сохранить производительность на прежнем уровне.
«Следуя этим, по сути, очень простым советам, можно за 4 месяца повысить производительность труда почти на 30%», – отмечает Зигерт. По его словам, одно предприятие, торгующее запчастями для автомобилей, увеличило таким образом свою производительность вдвое. Не менее полезным станет использование в складском хозяйстве и экспедиторской службе высокоэффективной системы электронной обработки данных, которая позволяет сократить документооборот за счет использования штрихкодов.
Снизить затраты, связанные с хранением запасов, в сжатые сроки – особенно при падающем уровне сбыта – довольно непросто. Это касается, в первую очередь, излишков готовой продукции, которые можно устранить лишь при помощи особых мер – например, распродаж. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы избежать чрезмерного сокращения необходимых запасов, следствием чего могут стать задержки в производстве и поставках. Что делать в этом таком случае? Следует также определить ключевые критерии, чтобы заблаговременно вносить необходимые изменения.
Ключевыми индикаторами являются ежедневные объемы складских запасов, включая сырье, промежуточный продукт и готовые изделия, а также продолжительность складирования. Кроме того, легко доступной должна быть информация о степени заполнения склада – независимо от того, идет ли речь о ручной или автоматизированной системе. Если продолжительность складирования превышает средний показатель, необходимо незамедлительно принимать соответствующие меры по корректировке объемов закупок и темпов производства. Помимо механизмов сбыта, нужно также пересмотреть и адаптировать методы планирования и прогнозирования. Тщательное изучение продолжительности складирования на единицу или группу товаров позволяет в кратко- или среднесрочной перспективе определить правильные направления деятельности.
К краткосрочным мерам по сокращению запасов относят, в первую очередь, незамедлительную корректировку объемов закупок и производимой продукции в соответствии с текущим уровнем сбыта. В таком случае необходимо пересмотреть производственные планы, сократить мощности и уменьшить количество заказов у поставщика. Еще одним решением может стать упорядочение ассортимента продукции и устранение залежавшегося товара. Распродажи, скидки постоянным клиентам, отправление на переработку испорченной или поврежденной продукции могут помочь быстро сократить размеры запасов. Однако в среднесрочной перспективе необходимо обязательно подвергнуть систему управления складским хозяйством критическому пересмотру, чтобы накопление запасов не становилось нормой.
Транспортные расходы составляют существенную часть общих затрат на логистику на многих предприятиях. В первую очередь, это касается организаций с обширной клиентурой и высокой оборачиваемостью товаров, где доля транспортных расходов в общей структуре затрат может достигать 50% и более. Как правило, уровень затрат на транспортировку колеблется в зависимости от товарооборота/объемов сбыта. Тем не менее, между этими двумя факторами нет прямой зависимости: случается так, что при снижении товарооборота транспортные расходы (а вместе с ними и общие затраты на логистику) остаются на прежнем уровне или даже вырастают. Чтобы положить конец росту расходов, существуют два способа: во-первых, структурная оптимизация затрат на перевозки и, во-вторых, переход на использование услуг транспортных компаний.
Оба варианта обладают одним преимуществом: их можно применить в сравнительно сжатые сроки. Но в любом случае сначала необходимо получить четкое представление о структуре сбыта и отправки. При этом информация о поставках по каждой позиции, содержащаяся в системе электронной обработки данных, анализируется за весь финансовый год таким образом, чтобы можно было отсортировать все отправки по 2 критериям – получатель и масса груза. Таким образом можно получить полное представление об организационной структуре и количественном составе складского хозяйства. С помощью инструментов электронной обработки информации полученные данные можно распределить по группам в соответствии с почтовыми индексами районов, чтобы согласовать свои логистические стратегии с малыми и крупными транспортными компаниями.
Оценка характера отправлений позволяет установить статистическое распределение поставок по весу – другими словами, понять, партии какого веса чаще всего отправляются: почтовые пакеты, штучный товар, часть груза или целая партия. Сопоставив категории отправлений и затраченные на их транспортировку средства, можно определить, как сильно колеблются транспортные расходы в зависимости от весовой категории груза. Быстрого сокращения затрат на перевозки можно добиться, перевозя мелкие грузы большими партиями. В случае необходимости можно даже передать часть функций субподрядчику, чтобы оптимизировать использование грузового транспорта за счет погрузки аналогичных единиц товара.
Для этого, конечно, необходима превосходная система обработки информации и ее обмена с подрядчиком. Еще одной эффективной методикой является пересмотр предельного веса для посылок и мелкого груза. Посылки с небольшим весом, тарифицируемые как мелкий груз, оказываются в разы дороже. Как правило, гораздо выгоднее пересылать товары до 100 килограмм несколькими партиями через службу доставки мелких отправлений, нежели с помощью транспортной компании, занимающейся перевозкой штучного груза. Поскольку частота отгрузки у службы доставки мелких отправлений выше, чем у перевозчиков штучных грузов, это также позволяет повысить качество обслуживания клиентов. Не менее эффективным является объявление конкурса на оказание транспортных услуг для поиска наиболее надежного партнера. В период конъюнктурного спада многие экспедиторские службы испытывают трудности из-за неравномерной нагрузки – это самое подходящее время для смены подрядчика. Дальнейшего сокращения расходов можно добиться, если объединить посылки от нескольких грузоотправителей и поручить их доставку одному подрядчику. Хотя подготовка потребует больших временных затрат, этот метод является высокопродуктивным.
Описанные методики сокращения затрат на логистику касаются самых разных видов расходов – на персонал, транспортировку, хранение запасов, неэффективные операции. Необязательно сразу начинать работу по всем направлениям, однако постепенная и системная проработка каждого типа затрат позволит в кратчайшие сроки снизить издержки компании и повысить эффективность ее работы.
Текст: Наталья Пристром
Материал подготовлен на основании данных Andre Kranke, Die besten Spar-Tricks :Wie Sie in drei bis sechs Monaten Ihre Logistikkosten deutlich reduzieren können, LOGISTIK inside.
