Статья из архива альманаха «Управление производством».
В логистике и управлении поставками классические виды потерь встречаются не реже, чем в производственных процессах, и влияют на эффективность предприятия ничуть не меньше. Без распространения принципов Бережливого производства на логистические операции эффективная борьба с потерями невозможна. Рассмотрим на практических примерах, каких видов потерь в логистике стоит опасаться и как с ними бороться.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Когда Тайити Оно разработал свою модель производственной системы на базе системы Генри Форда, Toyota переживала не лучшие времена. В 2007 она была признана ведущим производителем автомобилей в мире, обойдя безоговорочного лидера в течение последних 76 лет – компанию GM. Достижению таких успехов компании помог скрупулезный подход к процессу решения проблем, постоянное отслеживание и устранение любых несоответствий стандарту и вовлечение в эту борьбу с потерями всех сотрудников.
Несмотря на то, что Тайити Оно сформулировал семь видов потерь для производственных операций, логистика страдает от них не меньше, и поэтому со временем они были определены и для логистической системы предприятия:
1. Перепроизводство. Доставка продукции или материалов раньше необходимого срока или в больших, чем нужно, объемах тоже считается перепроизводством. Наиболее негативные последствия для цепочки поставок имеет перепроизводство, вызванное ошибками в прогнозах или обмене информацией, то есть необоснованно завышенный спрос. Это происходит, когда указанный в заказе объем сырья/материалов больше необходимого или когда заказ подается слишком рано. Необоснованно завышенный спрос повышает колебания запасов в цепочке поставок, в среднем, на 40%.
2. Задержки/ожидание – любые задержки между окончанием одной логистической операции и началом другой. Например, время ожидания между прибытием грузовика для погрузки и непосредственно погрузкой или время между получением заказа и началом его обработки.
3. Лишняя транспортировка/перемещение – излишние перемещения материалов, продукции и информации, ведущие к дополнительным расходам: остановки вне маршрута, непродуманные маршруты транспортировки, неудобное расположение запасов с высокой оборачиваемостью в дальнем конце склада, что вызывает лишние передвижения и др.
4. Лишние движения/перемещения – ненужные движения персонала, вызванные, как правило, неграмотной планировкой складского помещения/зоны упаковки.
5. Запасы. Любые логистические операции, приводящие к накоплению запасов сверх необходимого уровня или же не в месте их хранения, также должны быть устранены или изменены. Примерами таких операций могут быть досрочная поставка, избыточная поставка, хранение запасов в неподходящем распределительном центре и др.
6. Лишнее пространство – нерациональное использование пространства, вызванное неэффективным использованием складов, неполной загрузкой транспортных средств, тары и др.
7. Ошибки. К ним относится любая операция, влекущая исправления, доработки, возврат: ошибки в инвентаризации, расхождение данных инвентаризации с учетными данными, поврежденный, дефектный, неправильно поставленный или маркированный продукт и др.
Примеры семи потерь в логистике и способы их устранения.
Рассмотрим пути устранения вышеописанных потерь на конкретных примерах и оценим достигнутые результаты.
Пример 1. Toyota.
Перепроизводство (производство или подготовка продукции раньше срока) ‒ самый серьезный вид потерь из всех, поскольку часто влечет за собой и остальные шесть. К сожалению, многие руководители не понимают вреда необоснованного завышенного спроса для цепочки поставок, так как стремятся таким образом застраховать себя от резких скачков спроса. Рассмотрим то, как компания Toyota решила данную проблему.
До наступления эпохи информационных технологий производители автомобилей использовали для хранения информации по управлению запасами запчастей картонные папки. Данные заполнялись и обрабатывались вручную, поэтому запасы пополнялись раз в месяц после подачи заказа со склада. Прогнозирование спроса более чем на месяц вперед было сопряжено с серьезными ошибками в прогнозах и, как следствие, перепроизводству. С началом использования компьютеров отрасль перешла на еженедельное пополнение запасов, но традиционные методы (например, оптовые скидки и концентрированные усилия по сбыту в конце месяца) продолжали вызывать сильные колебания объемов запасов, которые не позволяли оценить реальный спрос и перегружали поставщиков, склады и транспорт. В компании Toyota еженедельные заказы от посредников на пополнение запасов запчастей поступали в течение дня и передавались на склад к вечеру. Утром следующего дня заказы комплектовались и отгружались на погрузочную платформу, где к ним добавлялись срочные заказы, полученные в этот день. Вечером грузовики уже были в пути, а к утру посредники получали свой заказ. Время прекращения приема заказов превышало 40 часов. Еженедельные пополнения запасов и скорость поставок вынуждали посредников поддерживать на своих складах объем запасов на 70 дней.
Решение: Toyota была первой компанией в отрасли, перешедшей на ежедневное пополнение запасов по принципу «продал один – купи один». Также она привязала время прекращения приема заказов к маршрутам транспортировки. Сразу после прекращения приема заказов они обрабатываются, комплектуются, упаковываются и отгружаются. С учетом системы ежедневного пополнения запасов и самого высокого в отрасли уровня наличия запасов (показателя, характеризующего степень достаточности имеющихся запасов для выполнения потенциальных заказов), неудивительно, что срочные заказы сократились с 30% до 1-3% от общего числа заказов, а время прекращения приема заказов сократилось до 14 часов. Ежедневное пополнение запасов и сокращение времени поставки позволило посредникам сократить собственные объемы запасов вдвое и на столько же повысить ассортимент хранимой продукции. Выравнивание спроса невероятно повысило производительность поставщиков и своевременность поставок (на 50% выше, чем у конкурентов). Устранение необоснованно завышенного спроса позволило компании сократить запасы и повысить производительность.
Пример 2. ConAgra Foods.
Ежедневно на четырех мясокомбинатах компании ConAgra, расположенных в штатах Колорадо, Канзас, Небраска и Техас, забивали от 15 до 20 тысяч голов скота. Компания стремилась к повышению производительности, невзирая на реальный спрос на ее продукцию. В результате производственные показатели зашкаливали, но в логистике наблюдались серьезные проблемы. На складах компании готовая продукция могла храниться менее суток, значит, запасы нужно было сбывать в любом случае. Часто грузовики до отказа заполнялись мясом и отправлялись ‒ обычно на восток ‒ без четкого места назначения, в то время как отдел продаж отчаянно искал клиентов. Каждый час после забоя и каждый пройденный километр означали снижение цены. Если покупателя найти не удавалось, продукция отвозилась на холодильные склады, где быстро замораживалась и хранилась до продажи ‒ часто по серьезно заниженной цене, то есть с убытками для компании.
Решение: проанализировав существующие проблемы и занявшись поиском их первопричин, компания пришла к выводу, что ее проблемы кроются в неграмотном планировании спроса на готовую продукцию. Тип производимой продукции в значительной степени зависит от погодных условий и экономической ситуации в регионе. В холодную погоду повышается спрос на мясо для жарки, в жаркую – для барбекю. Неблагоприятная экономическая ситуация подхлестнет спрос на более дешевое мясо, и наоборот. Эти заключения кажутся очевидными, но ранее ConAgra не обладала инструментами, которые помогли бы спланировать спрос с учетом именно этих, постоянно меняющихся, факторов. Когда эти факторы были приняты во внимание и введены в расчеты, компания смогла привести производство в соответствие со спросом и разработать более точные производственные планы. В итоге точность прогнозов продаж возросла на 35%.
Пример 1. Транспортные и почтовые службы.
Регулированием производственных, складских и транспортных операций, как правило, занимаются разные отделы и, если взаимодействие между ними организовано плохо, имеют место определенные проблемы, связанные с расхождением в их графиках. Многие операции опираются на показатель времени прекращения. Например, FedEx и UPS прекращают принимать заказы в конце рабочего дня, чтобы за ночь разобраться с уже принятыми и доставить к утру получателю; на железных дорогах действует время прекращения для ж/д цистерн, которые должны достичь своего маневрового парка к моменту формирования состава; океанские перевозчики должны прибыть в порт к определенному времени, чтобы груз можно было перегрузить на определенное транспортное средство.
Решение: При помощи координации производства и перевозок со временем прекращения приема заказов удастся свести к минимуму (возможно, даже полностью исключить) задержки поставок.
Пример 2. Formica
В новозеландской компании по производству строительных материалов Formica персонал склада и производственного цеха должен был соблюдать определенные, довольно строгие правила. К примеру, персоналу производственного цеха запрещено было передвигать продукт дальше условной линии, отделявшей место осуществления производственных операций от места хранения готовой продукции. Водители вилочных подъемников могли довезти продукцию только до погрузочной платформы. Оттуда уже другие водители подъемников перевозили продукцию до конца ряда, где она должна будет храниться. Позже этой продукцией занимался третий водитель и так далее. Схожая система действовала и в перевозках. В общем на предприятии имелось 29 разных классификаций работ, что вызывало путаницу, длительные и частые простои и снижение уровня производительности; в итоге это привело к потере компанией значительной доли на рынке.
Решение: компания занялась выявлением причин простоев: каждая операция и процесс были тщательно проанализированы, в результате чего удалось выявить возможности улучшения. Затем была проведена оценка потенциального влияния этих возможностей на производительность. Основной целью улучшений было сокращение количества ограничивающих правил для устранения простоев и повышения производительности. Компании удалось достичь поставленных целей, а именно сократить количество классификаций работ до 18, что незамедлительно привело к сокращению простоев.
Пример 1. Toyota
Запчасти для девяти крупных посредников компании Toyota в Денвере и близлежащих районах поставлялись со склада запчастей в Канзас-Сити, находящегося в 970 км от Денвера. При еженедельной обработке заказов на пополнение запасов пять посредников получали запчасти по средам, четыре – по четвергам (две поставки в неделю). Обычно одного полуприцепа для дневной поставки было достаточно, за исключением некоторых случаев (после активных продаж в конце месяца), когда объем заказов был больше и требовался еще один грузовик (который также заполнялся далеко не полностью). Когда компания перешла на ежедневное пополнение запасов, перевозчик пересчитал стоимость своих услуг по тарифному справочнику и предъявил счет на ежедневное обслуживание пятью грузовиками девяти поставщиков, находящихся за 1 000 км. Сумма превышала предыдущие затраты компании на 150%!
Решение: приверженность компании принципу «точно в срок» ‒ в том числе и в логистике ‒ помогла свести до минимума колебания спроса. В результате Toyota поставила перевозчику условие: загружать грузовики на 40%, но ежедневно, или искать других клиентов, которые может и будут обеспечивать более высокую загрузку машин, но их заказы будут поступать на нерегулярной основе. В результате предложение Toyota было принято перевозчиком.
Пример 2. Transplace.
Североамериканская логистическая компания Transplace обеспечивала транспортировку заказов десятков своих клиентов, индивидуально обрабатывая каждый заказ. Это приводило к значительным потерям, неэффективным маршрутам, простоям и другим потерям.
Решение: команда по улучшениям тщательно проработала и проанализировала все маршруты и особенности деятельности всех клиентов с целью выявления коренных причин существующих проблем. В результате была создана единая система транспортировок, формировались регулярные обратные рейсы с полной загрузкой транспорта, поскольку часть маршрутов совпадала для разных клиентов. Это помогло значительно сократить потери, снизить транспортные расходы и общий уровень запасов. Компания не остановилась на достигнутом и продолжает использовать кайдзен для постоянного поиска улучшений.
Пример 1. Toyota
Организация хранения запасов на складе напрямую влияет на производительность труда и эффективность использования пространства и оборудования. Склады запчастей и система управления запасами компании Toyota в США были построены в 1960-1980-е гг. специалистами из США в соответствии с требованиями того времени. Быстрый рост объема продаж обусловил новые, зачастую невыполнимые требования к складским помещениям и персоналу. В большинстве региональных складов не хватало места, а производительность труда оставляла желать лучшего.
Решение: к концу 1980-х гг. компании Toyota удалось успешно применить принципы TPS к логистическим операциям. В 1987 году японские эксперты в управлении складами стали проводить обучение своих американских коллег особенностям внедрения TPS и принципа «точно в срок» на складе. За 13 последующих лет, когда продажи выросли на 126%, а ассортимент – на 72%, площадь складов увеличилась лишь на 14%, что помогло значительно сократить капиталовложения. Более грамотное хранение запасов позволило компании повысить производительность труда по сравнению с конкурентами на 50%.
Пример 1. Toyota
Около 30 лет назад на американских складах Toyota хранились запасы запчастей на восемь месяцев.
Решение: переход к частым заказам и поставкам мелкими партиями, более эффективное управление запасами еще на уровне мельчайших деталей позволил сократить запасы до объема одного месяца.
Пример 2. Curtin Matheson Scientific
В компании по производству лабораторного оборудования Curtin Matheson Scientific тысячи единиц складского учета распределяются по 48 штатам. Эти запасы были разделены на медицинские и промышленные в зависимости от потребителя. На практике все эти товары хранились вместе в 22 распределительных центрах страны, хотя их конечные потребители очень различались.
Решение: благодаря кайдзен-командам, а также усилиям отдела продаж и маркетинга удалось выяснить, что процессы заказа и требования к его формированию у двух групп потребителей были очень разными. Промышленными клиентами были корпорации, которые оставляли крупные заказы на 30 дней вперед. Заказчиками медицинского оборудования чаще всего были небольшие клиники или практикующие доктора, и заказы здесь оставляли медсестры или администраторы. Обычно заказ на пополнение поступал тогда, когда собственные запасы подходили к концу, и, естественно, ожидать поставки в течение 30 дней возможности не было. Поставку ждали на следующий день. Оптимальным решением в такой ситуации была консолидация запасов для промышленных клиентов в пяти распределительных пунктах, тогда как запасы, предназначенные для клинических клиентов, по-прежнему были в наличии во всех 22 пунктах. Дальнейшая работа кайдзен-команд позволила выявить, что условиям поставок удовлетворяют лишь 19 распределительных пунктов, а еще в одном обнаружены неликвидные, нереализуемые запасы. В результате компании удалось сократить запасы на 40%.
Пример 1. Toyota
Быстрый рост объемов заказа в первом североамериканском центре запчастей компании Toyota вызвал такую проблему, как частые заторы в дверях склада отгружаемых изделий. Управление складами выдвинуло проект постройки дополнительного входа.
Решение: при помощи методики поиска первопричин (и при поддержке консультантов Toyota из Японии) удалось установить, что отъезжающие от дверей склада грузовики недозагружены, в них остается свободным около 6% пространства. Когда загрузка была увеличена, а маршруты погрузчиков оптимизированы, необходимость в дополнительном входе отпала, а транспортные издержки сократились примерно на 6%.
Кроме того, в процессе поиска причин существующих проблем, было выявлено, что:
Благодаря более плотной упаковке запчастей в ящики компания смогла удовлетворить растущий спрос и тратить средства на создание нового входа, а также сэкономить 10% на транспортных расходах.
Пример 2. Denso
Компания Denso, которая поставляет для Toyota и других автопроизводителей детали внутренней электроники автомобилей, для транспортировок систем климат-контроля использовала поддоны размером 150х150 см. В результате в грузовиках было задействовано не все полезное пространство, ведь при стандартной ширине прицепа, равной 240 см, в ширину можно было разместить лишь один поддон, а не два, как в случае со стандартными поддонами размером 100х120 см.
Решение: анализ операций позволил выяснить, что трубы для фреона, используемые в большинстве моделей Toyota и Honda, изготовлены цельными, из-за чего требуется тара большего размера и поддоны размером 150х150 см. Методика «5 почему» помогла найти выход: разделить трубы на более мелкие секции, которые соединяются уже в процессе сборки автомобиля. В результате стало возможным использование стандартных поддонов, что привело к сокращению транспортных расходов на 40%, а также устранению расходов на заказ поддонов нестандартных размеров. Кроме того, пространство складов стало использоваться более рационально.
Пример 1. Formica Corporation
Компания Formica Corporation производит широкий ассортимент облицовочных материалов. В результате необоснованно высоких требований ко времени цикла и срокам поставок многие товары поставлялись в поврежденном виде либо с дефектами. Это обусловило высокий уровень ошибок (возвраты, жалобы, гарантийные требования) и возмущение клиентов. В результате компания потеряла долю на рынке и нанесла ущерб бренду.
Решение: кайдзен-команда выявила необходимость в разработке адекватных показателей производительности, которые помогли бы выровнять и сбалансировать производство. Так, были разработаны и внедрены ключевые показатели производительности, нацеленные на удовлетворение потребностей потребителей. Премии работникам зависели от удовлетворенности клиентов, доли на рынке и общих показателей производительности. Результаты превзошли все ожидания: количество жалоб сократилось на 72%, доля на рынке начала неуклонно расти, равно как и финансовые показатели.
Многие компании в устранении потерь фокусируются, прежде всего, на производственных операциях, но игнорирование логистических потерь может свести на нет все усилия по повышению эффективности цехов и снизить конкурентоспособности компании на рынке. Какой бы качественной ни была продукция, если она регулярно поставляется с опозданиями, клиенты быстро найдут другого поставщика. Устранение потерь времени, рабочей силы – а в конечном итоге, потерь финансовых средств – на всех уровнях является сегодня залогом укрепления позиции компании на рынке, а описанные виды потерь в логистике помогут определить, на каких областях улучшений стоит сосредоточиться в первую очередь.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных Joel Sutherland, Bob Bennett, The Seven Deadly Wastes of Logistics: Applying Toyota Production System Principles to Create Logistics Value, Lehigh University Center for Value Chain Research.
