Председатель Lean Enterprise Academy Дэниэл Т. Джонс рассказывает об упрощении цепочки поставки на предприятии. Какие управленческие ошибки совершают менеджеры и почему? С какими проблемами предстоит столкнуться, начав работу над снижением издержек в поставках?
Источник: Lean Enterprise Academy
Перевод Центр Оргпром
Позавчера мне вместе с группой менеджеров младшего звена случилось задуматься над составлением карты потока создания ценности. На этот раз передо мной было производство автомобилей, и цепочка растянулась от закупки сырья до производственного конвейера. Но могло быть и что-то другое, например медицинские приборы, которые поставляются в больницы. Удивительным было то, что менеджеры, которые были со мной, в первый раз увидели карту создания потока ценности для своей продукции. Они были шокированы — вот как это было.
Продукции требовалось от 26 до 97 недель, или где-то между 6-ю месяцами и двумя годами — чтобы пройти все 156 производственных этапов на 21 заводе, разбросанных по всем четырем континентам. Само производство же, по нашим подсчетам, занимало около 200 мнут, или 3-х с половиной часов: все эти операции по сварке, механообработке и сборке частей в готовую продукцию. Комплектующие, по нашим подсчетам, проделали огромный путь в десятки тысяч миль через весь земной шар, чтобы достичь тех 6-ти финальных стадий сборки, которые совершаются в непосредственной близости от потребителя. В нашем случае – в США.
Подсчет всех затрат на создание запасов в гигантской системе транспортировки станет для Вас тем звоночком, который заставит проснуться. Но это только верхушка айсберга ненужных затрат. Неужели требуется два года перевозок и транспортировки, чтобы потом потратить 3 с половиной часа на создающую ценности работу? Хотя мои менеджеры младшего звена и были шокированы, такая ситуация более чем обычна. Удивляет то, что многие другие производители автомобилей очень далеко продвинулись в неверном направлении, хотя и начали внедрять Лин более десяти лет назад.
Одиннадцать из 21 заводов находятся в собственности нашего производителя автомобилей, и каждый из них специализируется на различных функциях, выполняемых со множеством разных деталей для множества разных потребителей по всей планете. Это традиционные «специализированные заводы», появившиеся до «подъема Лин», за создание которых до сих пор ратуют некоторые консультанты. Пусть им будет стыдно! Логика в создании таких фабрик следующая: за счет концентрации промышленного и человеческого капитала в одном месте достигается экономия от масштаба, и таким образом, более эффективное использование активов.
На практике применение такого подхода, как и многих других, ему подобных, оборачивается противоположными результатами: большое количество продукции, в котором сложно разобраться, выпускаемое предприятием, также как и большой объем дополнительных затрат в удлинившейся цепочке поставок приводит к менее эффективному использованию активов, чем планировалось.
Как и другие производители, мой также пытался решить эту проблему установкой системы SAP ERP, чтобы распланировать каждый этап производства и каждую поставку. Это не только вызвало ожидаемые хаос и неразбериху, когда система только внедрялась, но и не избавило фирму от внезапных изменений в планировании и следующих за ними срочных мероприятий по «тушению пожара» после внедрения. Фактически, все это только участилось и стало хуже, эффективность упала.
Ощущая ценовое давление со стороны поставщиков и потребителей, мой производитель, как и многие другие, перенес многие производственные подразделения в страны с низкой стоимостью труда, Бразилию и Китай. В частной беседе менеджеры рассказывали мне об этом переселении как о катастрофе. Низкие затраты на дешевый труд сопровождались в разы превосходящими непредвиденными дополнительными издержками.
Лин в качестве альтернативы предлагает попробовать собрать в одном месте как можно больше производственных операций для одного вида продукции. Это место может быть как близким к потребителю, так и не очень близким, но с низкими транспортными издержками доставки до потребителя. Использование оборудования нужных размеров, в сочетании с системой Канбан и сигналами «вытягивания», посылаемым предыдущим поставщикам в цепи поставок, позволит нужной продукции быстро проходить по цепочке.
Специализированные фабрики, ERP-системы и использование низкооплачиваемой рабочей силы являются признаками устаревшей системы менеджмента. Пока люди, реализующие эту систему не задумаются, ошибки будут повторяться снова и снова, и Лин-инициативы пропадут зря.
Традиционный менеджмент основывается на вертикальной организации труда, карьере, технологиях и бюджетах для каждого отдельного завода и департамента. Никто не отвечает за горизонтальный поток ценности по каждому продукту, проходящий через всю организацию и идущий к потребителю.
Поэтому, первое, что нужно сделать, это назначить кого-то ответственным за этот самый поток для каждого продукта. Их работа будет заключаться в определении потребностей процесса, одергивании департаментов, если они начинают действовать в своих интересах, а не в интересах всего процесса. Они также будут улучшать, упрощать, рационализировать этот поток.
В традиционном менеджменте главы подразделений получают план по расходам, о выполнении которого они отчитываются за каждый период. Самый простой способ выполнить его, это сбросить расходы на вышестоящие и нижестоящие в производственной цепочке подразделения. Нужно же, наоборот, договориться о том, что мы применяем Лин, рационализировать и улучшать поток в каждой точке.
В традиционном менеджменте ресурсы для инвестиций распределяются согласно указанным выше показателям. Это фактически означает, что менеджеры не видят реальной картины процесса, и не имеют даже возможности осознать реальные расходы на каждом этапе цепочки.
Основная задача создания потока ценности в Лин это определение ресурсов, затрачиваемых на быструю доставку продукта к потребителю. Это основа, на которой строится выявление издержек в каждом конкретном месте, при этом учитываются затраты действительно на всех этапах производства, а не только задержки у заводских ворот и из-за медленного транспорта. В результате открывается потенциал для экономии от сокращения протяженности потока во времени и пространстве.
Мораль статьи в том, что нужно не только думать о форме и протяженности потока создания ценности при планировании будущей цепочки поставки, но и бросить вызов системе традиционного менеджмента, которая укоренилась в Вашей организации.
