О том, как в течение пяти лет развивалась логистическая функция компании, рассказывает Сергей Лихарев, вице-президент по логистике Группы НЛМК.
Автор: Сергей Лихарев, вице-президент по логистике
Основными направлениями развития логистики в рамках Стратегии 2017 были повышение операционной эффективности и сокращение расходов, оптимизация запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, а также развитие кадрового потенциала. Мы нацеливались на создание мотивирующей среды для профессионального и личностного роста, вовлечения как можно большего количества сотрудников в оптимизацию логистики, генерацию идей.
Главным достижением стало создание системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), полностью совмещенной с системами бюджетирования и управленческой отчетности. Этот инструмент позволил как планировать расходы на логистику, так и определять направления их дальнейшей оптимизации. Теперь, если мы говорим про потенциал дальнейшего снижения затрат, мы это четко переводим на конкретные технические показатели. В том числе благодаря этому инструменту с 2014 по 2017 год включительно мы получили структурный эффект на EBITD A более 3 млрд рублей.
Нам удалось существенно сократить запасы продукции как на сети РЖД, так и в портах. Запасы слябов снизили на 20%, проката – на 12%, полуфабрикатов на площадке NLMK Pennsylvania – на 13%. Эти результаты – итог выстраивания коммуникационного взаимодействия не только с нашими внутренними клиентами, но и с контрагентами. Мы создали единое информационное пространство, связав производственные и сбытовые подразделения Группы, железную дорогу и фрахтовые компании, что в итоге ускорило процесс принятия решений.
Для вовлечения сотрудников в проекты улучшений мы внедрили очень простую и действенную систему прохождения инициатив. Упрощение процедуры подачи, помощь в реализации, изменение механизма мотивации повысили как число участников проектной деятельности, так и эффективность такой работы. Если раньше эффект от одного реализованного проекта составлял в среднем 9 тыс. рублей, то теперь речь о 9 млн рублей. В 2013 году один рубль премии за инициативу приносил один рубль эффекта, теперь – 253 рубля.
Мы были одними из первых, кто в пилотном режиме испытал на себе новую систему ускоренного развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Вместе со службой HR мы отобрали 27 сотрудников, которых вовлекли в ключевые проекты оптимизации и в режиме персонального коучинга помогали им развиваться, достигать результатов. Из этой команды десять человек получили повышение, пять зачислены в кадровый резерв, двое перепрыгнули сразу несколько уровней управления. Например, Юрий Саввин за два года вырос с позиции специалиста до начальника управления транспортной логистики НЛМК.
В области операционной эффективности мы превзошли те цели, которые установила в своем базовом сценарии для нас международная консалтинговая компания McKinsey в 2015 году. Причем этот сценарий прописан на пять лет, а прошло только три года. И я уверен, что уже в 2019 году мы превзойдем цели и оптимистичного сценария от McKinsey.
К сожалению, меньше, чем ожидалось, мы продвинулись в повышении качества логистических услуг. Это связано, во-первых, с дефицитом ресурсов, вызванным фокусировкой на других направлениях, а во-вторых, с тем, что цели и эффекты повышения качества сервиса очень сложно оцифровать и, соответственно, поставить достижимые ориентиры для работы. Это направление будет для нас ключевым в следующем стратегическом цикле.
Работая над проектами стратегии, мы вынесли три главных урока. Первый: необходимо повышенное внимание к мелочам. Когда проект прорабатывается на поверхностном уровне, всплывающие при реализации особенности снижают либо эффекты, либо сроки получения этих эффектов. Например, когда мы внедряли систему спутникового мониторинга движения автотранспорта, казалось, что все будет просто: купишь оборудование и программное обеспечение, установишь его, и проект сразу будет давать существенный экономический эффект. На бумаге все выглядело именно так. А на практике выяснилось, что изначально не были продуманы вопросы интеграции различных информационных систем, переработки корпоративных регламентов, мотивации сотрудников и прочее. Реализация этого проекта затянулась на два года, и только в этом году он стал давать плановые результаты.
Второй урок: все зависит от людей. Каким бы привлекательным, важным и ярким ни был проект, если люди, которые в нем задействованы, не воспримут задачи как свои, не будут относиться к ним как к любимому ребенку, проект может быть похоронен, растянется на много лет, даст гораздо меньшую эффективность и т.п.
Наконец, третий урок: необходимо тесное кросс-функциональное взаимодействие. Мы поняли, что практически исчерпан потенциал для оптимизации, которой можно достичь силами только нашего подразделения. Дальнейшее повышение эффективности возможно лишь при взаимодействии и координации с другими функциональными направлениями и внешними контрагентами. У нас уже есть успешные примеры такого взаимодействия: например, в проекте повышения статистической нагрузки на вагоны. Раньше средняя загрузка слябами одного вагона составляла 62,4 тонны. Логисты придумали новую схему погрузки, специалисты производства ее реализовали, и в результате мы вместе увеличили статнагрузку до 65 тонн. Общая экономия превысила 400 млн рублей в год.
Организация конструктивного взаимодействия всех со всеми по цепочке – от добычи сырья до доставки конечному потребителю – будет нашим основным направлением на следующем этапе развития. Все наши отдельные направления оптимизации мы будем объединять под крышей глобального управления цепями поставок.
