В СИБУРе подходит к концу запущенный в 2009 году проект «Управление цепочками поставок». Сегодня уже можно судить о том, как он изменит компанию.
Корпоративный журнал «СИБУР СЕГОДНЯ», август 2011г. http://www.sibur.ru
Михаил Гордин, заместитель руководителя Дирекции по развитию, руководитель корпоративного проекта «Управление цепочками поставок»
В СИБУРе подходит к концу запущенный в 2009 году проект «Управление цепочками поставок». Сегодня уже можно судить о том, как он изменит компанию.
Зачем я буду говорить об УЦП?
Очередное анкетирование, выявившее, насколько мы способны управлять изменениями в компании, показало, что нам не хватает информированности людей и вовлеченности их в процесс. Успех проекта зависит не только от того, какие решения мы внедрим, но и от того, насколько сотрудники компании понимают смысл изменений и как адаптируются к ним, чтобы эффективно работать с новыми инструментами, в новом организационном контуре и в новой информационной среде.
Управление цепочками поставок относится к функциям, которые требуют опережающего развития. Проектная команда должна не только завершить проект, но и обеспечить дальнейшее функционирование системы. Мне хотелось бы, чтобы сотрудники компании понимали, что конкретно меняется в СИБУРе в рамках нашего проекта, для чего это меняется и как все это скажется на работе предприятий и корпоративного центра.
О рождении Проекта: смысл управления цепочками поставок
Функция управления цепочками поставок родилась вместе с первой доставленной тонной сырья, но инструменты и структуры, которые при этом использовались, не стояли на месте, а развивались - обычно в правильном направлении, иногда по дуге или синусоиде, но все равно продолжая улучшаться. Два года назад руководство компании решило ускорить это развитие. Придать ему нужное ускорение должен был проект «Управление цепочками поставок».
Мы запросили два десятка консалтинговых компаний, посмотрели, что они предлагают, поняли, какие услуги мы хотим получить, вызвали на переговоры три-четыре компании и выбрали «Аксенчер». Мы хотели получить сквозной проект - от консультаций по построению бизнес-процессов до системного внедрения решений, вплоть до программных настроек ИТ-продуктов. «Аксенчер» была одной из немногих компаний, которая не только предложила такой подход, но и имела ресурсы, чтобы его реализовать на практике.
К тому времени наглядным результатом развития системы управления цепочками поставок был «Оптимекс», созданный 6 лет назад и оптимизировавший производственные планы предприятий. Это приносило реальную прибыль: по имеющимся подсчетам, переход от ручного планирования к оптимизационному, выполняемому с помощью «Оптимекса», увеличивал общую маржу холдинга на 5-6 миллионов долларов ежемесячно. Но сейчас мы делаем новый рывок.
На 10 лет вперед
Теперь мы применяем еще более интегрированный подход - формируем не только объемный план с помощью средств математической оптимизации (как в «Оптимексе»), но и строим сбалансированный календарный план всех производств и перемещений в рамках холдинга. А вокруг календарного планирования формализуем и упорядочиваем более четкие бизнес-процессы, которые при этом выстраиваются «на вырост». Еще при запуске проекта специалисты McKinsey дали нам ценный совет: «Проекты длятся годами. Запуская такой проект, вы должны думать на 10 лет вперед. Ориентируясь на сегодняшнюю конфигурацию вашего бизнеса, вы получите устаревшие решения уже в момент их внедрения».
Очень часто такой подход вызывает непонимание: «Смотрите, система нормально работает, зачем ее менять?» Но мы в проекте думаем не про «сейчас», а про «потом». Никаких претензий на интеллектуальное превосходство. Просто нам поручили думать о завтра, а кому-то поручено думать о сегодняшнем бизнесе, что тоже требует значительных усилий, интеллектуального труда и времени. Здесь нет противопоставлений, мы должны понимать друг друга и оказывать взаимную поддержку.
Планирование спроса
Меняя подходы к планированию, мы уделяем особое внимание планированию спроса. Традиционно в России, и в СИБУРе тоже, практиковалось «выталкивающее планирование» от наличия сырья и перерабатывающих мощностей. Мы старались загрузить мощности сырьем и достигали максимальной маржи. Ситуация поменялась в 2008 году. Во время кризиса нам пришлось работать на недозагруженных мощностях из-за ограничений по спросу. Эта ситуация будет воспроизводиться, в принципе, это нормально - работать на мощностях, которые загружены меньше чем на 100 процентов. Но в этих условиях требуется уделять больше внимания спросу и потребителям: кому и сколько мы можем поставить. Это называется «вытягивающее планирование» (pull, а не push).
Когда мы говорим о планировании спроса, мы думаем не о плане продаж. Объем потребления того же полипропилена, который в современном мире необходим и в какой-то степени незаменим, - объективная величина. На рынке все равно будут покупать и перерабатывать полипропилен. Да, от цены зависит конкурентная ситуация (выставишь дешевле - продашь, а конкурент нет), но фундаментально потребление полипропилена от цены зависит меньше, чем от потребности в нем. Поэтому, когда мы планируем доступный спрос, мы пытаемся выяснить общий объем рынка и вычитаем из него то, что уже законтрактовано кем-то другим, получая на выходе, сколько мы принципиально можем продать продукта в конкретном регионе в данный период, ну и, конечно, по определенной цене.
Новые объемы
Такое смещение фокуса окажется очень важным, когда мы начнем вводить крупномасштабные мощности, такие как «Тобольск-Полимер» или ПВХ в Кстове. Это объемы, принципиально превосходящие те, с которыми мы работаем сейчас. Это другая по сложности задача. Понимая это, мы стараемся построить наши бизнес-процессы, инструменты и организационную структуру под те задачи, которые появятся через год или через два. Тогда мы сможем объемы, возросшие в разы, достаточно быстро разместить на рынке, и производство начнет зарабатывать деньги.
Конечно, у нас останется и push, потому что у СИБУРа есть попутный нефтяной газ, который будет поступать в любом случае, и от его объемов будет идти планирование переработки. Но мы пытаемся скомбинировать «вытягивающий» и «выталкивающий» методы планирования, которые по-разному создают ценности. «Выталкивающий» лучше для рынка СУГ и топливных компонентов, а «вытягивающий» - для рынка пластиков и каучуков.
Удлинение горизонта
Одно из ключевых изменений - удлинение горизонта планирования. До сих пор мы формировали пятилетний и ежегодный бизнес-планы, а также расписывали на месяц вперед план операций и скользящий - максимум на три месяца. Сейчас мы внедряем 18-месячное операционное планирование. То есть каждый месяц на 18 месяцев вперед планируем спрос и наши ограничения по производству и логистике.
Что это нам даст? Приведу пример. Предположим, за 18 месяцев до запуска «Тобольск-Полимера» мы попробуем смоделировать спрос на его продукцию, план производства и логистику. Скорее всего, выяснится, что он полностью загружаться не будет. Потому что возникнут ограничения, которые мы сейчас даже не представляем. За 18 месяцев в этот вывод не поверят, потом начнут проверять, нет ли ошибки, и где-то месяцев за 14 до запуска поймут характер проблем. За 14 месяцев их еще можно решить, разобравшись, в чем они - в транспорте, в дистрибуционных складах, в системе распространения, в офисах продаж на зарубежных рынках, которых мы сейчас не имеем и которые за два месяца не создашь. Конечно, можно индивидуально разработать план для «Тобольск-Полимера» и других крупных проектов, так и будет, но наша задача - уметь системно планировать на более длинном горизонте, причем планировать не в рамках отдельных проектов, а в рамках всего холдинга.
Забить гвоздь
Имея подходящий молоток, можно забить гвоздь одним ударом, можно двумя, а можно сто пятьдесят раз молотить по гвоздю и ничего не забить, потому что не так бьешь, не туда и не с той силой. Например, в планировании спроса - мы уже ввели программный продукт в промышленную эксплуатацию, инструмент есть, но люди, которые работают в этом процессе, только учатся им пользоваться. Там масса тонкостей, которые иначе как личным опытом и непрерывным совершенствованием не освоить.
Ключевая область проекта - изменения в порядке действий людей и организационных единиц. Они затронут многих. Это все, кто занимаются подготовкой плана производства и реализации, планированием ограничений. Это люди, связанные с логистикой - как с организацией транспортировки, так и со складским хозяйством. Это «СИБУР-Транс» и подрядчики, тоже работающие с нами с точки зрения планирования и исполнения. Будет сильно затронута функция диспетчеризации, то есть те люди, которые строят календарные графики, отслеживают и планируют процессы производства и отгрузки. Частично будет затронута система продаж, которая пользуется этими планами. Всех этих людей нужно обучить и мотивировать.
По восходящей
Когда речь заходит о развитии кадров, рисуют кривую. Вот человек назначен на новую должность, работает, изучает свои функции, его эффективность резко идет вверх. Через некоторое время угол наклона меняется и выходит на плато. Человек изучил свою функцию, если есть какой-то рост, то незначительный. А потом ему становится скучно, и кривая начинает падать.
Так же и с процессами - в ближайшее время мы будем находиться на очень крутой кривой, когда с каждым днем повышается эффективность использования новых инструментов. Чтобы поддерживать это ускорение в течение достаточно долгого времени, мы вводим ключевые показатели эффективности, показывающие, как мы будем измерять наш успех и мотивировать людей делать свою работу лучше. КПЭ - это ориентиры, которые мы даем исполнителям, чтобы они внутри регламентируемых рамок пытались достигать результата, опираясь на свои компетенции и знание процессов изнутри.
Насквозь
Сквозные бизнес-процессы, которые мы формируем, - это самый современный способ управления бизнесом. Выстраивается порядок взаимно увязанных действий с ориентацией на конечный результат. Отсюда вытекает необходимость в организационной структуре, способной поддерживать сквозные бизнес-процессы. Под все модернизируются ИТ-системы.
Специфика сквозных бизнес-процессов видна на примере управления запасами. Если у нас нет сквозного бизнес-процесса, мы ставим каждому подразделению отдельную цель по уровню запасов. При этом каждый будет пытаться переложить запасы в системе на своего соседа, чтобы уменьшить стоимость у себя. В итоге возникает борьба между подразделениями. Эффективность организации зависит от того, сколько времени она тратит не на внутреннюю борьбу, а на достижение общего результата. Сквозные бизнес-процессы позволяют прийти к состоянию, когда вся система работает на минимуме запасов, приемлемом с экономической точки зрения.
Быть рядом
Достаточно заметное организационное изменение - новый подход к пониманию диспетчерской функции. Теперь на предприятии человек, который отвечает за планирование производства, и тот, кто отвечает за отгрузки, как минимум, должны сидеть вместе и подчиняться одним принципам, потому что это одна и та же функция - построение и исполнение календарного графика.
Строя сквозные бизнес-процессы, мы должны быть особенно внимательны на стыках зон ответственности, регулируя взаимодействие на единых принципах и обеспечивая единство информационной среды. Тогда люди на каждом отрезке бизнес-процесса смогут судить о том, что происходит на смежных участках, и корректировать свои действия, понимая систему в целом и получая информацию о ее текущем состоянии.
* * *
До конца года проект «Управление цепочками поставок» должен быть завершен. Сотрудники, занятые в нем, перейдут в линейные подразделения. Но эти 15-18 человек сами по себе не в состоянии обеспечить дальнейшее функционирование построенной системы. Вовлечь людей в эту работу - значит создать дополнительный ресурс саморазвития системы.