В настоящее время в Холдинге завершена разработка Программы инновационного развития, в рамках которой компания планирует реализовать разнообразные инновационные проекты. Они будут направлены на повышение операционной и инвестиционной эффективности, повышение качества оказываемых потребителям услуг, решение проблем энергосбережения, защиту окружающей среды и охрану труда. Об аспектах и перспективах реализации таких проектов рассказал Дмитрий Панков, директор по стратегии, развитию и инновациям ОАО «Холдинг МРСК».
- Дмитрий Леонидович, каким инновациям будет отдан приоритет при реализации Программы инновационного развития Холдинга - российским или зарубежным?
- Безусловно, российским. Одним из критериев Программы инновационного развития является импортозамещение. Изучая зарубежный опыт, мы все-таки должны стимулировать отечественных производителей на разработку инновационных продуктов и услуг.
- А готовы ли к этому отечественные разработчики?
- Я считаю, что они должны быть в этом заинтересованы. Холдинг МРСК очень крупный заказчик, за нами - огромный потенциальный рынок сбыта. Если компании-производители правильно отреагируют на наш посыл, то они получат очень серьезные преференции в плане сбыта своей продукции. Причем в долгосрочной перспективе.
- Совместимо ли само понятие инновации в сетях с импортом технологий?
- Да, но есть несколько вариантов инновационного развития, и мы в своей программе их предусматриваем. Можно только вкладывать деньги в фундаментальные проекты НИОКР и придумывать, например, передачу энергии без проводов. Но надо понимать, что это революция в технологии передачи, а потому ждать на следующий год какого-то результата нельзя. Другой вариант - внедрять технологии, которые уже зарекомендовали себя с точки зрения влияния на ключевые показатели, - это понятный и быстрый путь. Считаю, что между «прорывными» научными исследованиями и использованием уже известных эффективных инновационных технологий должен соблюдаться разумный баланс.
- Возможна ли, по Вашему мнению, трансформация нашей системы нормативных показателей в систему общеевропейскую, общемировую? Будут ли внедряться такие показатели, как SAIDI и SAIFI?
- SAIDI и SAIFI - это показатели надежности, которые применяются для нормирования услуги по передаче электроэнергии. Они используются от Восточной Европы до Северной Америки для оценки качества услуги. SAIDI - показатель, который оценивает среднюю длительность отключения, SAIFI - частоту отключения. Полагаю, что трансформация нашей системы возможна. Пока мы работаем вне мировых стандартов оценки нормативов, мы не имеем возможности делать сравнения с мировыми компаниями. Если мы хуже или лучше, то насколько? Я думаю, что в Холдинге уже возникла необходимость считать эти показатели по всем МРСК и лоббировать их установление на нормативном уровне.
- Получается, что показатели будут универсальны независимо от степени изношенности фондов?
- А они как раз и отражают степень изношенности. Что такое частота отключения? Это количество аварийных отключений оборудования. Чем больше актив изношен, тем чаще он отключается. Длительность отключений включает в себя организационные вопросы, то есть насколько быстро мы восстанавливаем отключенный или поврежденный актив. Так что SAIFI нормирует техническое состояние, а SAIDI учитывает еще и организацию бизнес-процессов.
- Что необходимо сделать, чтобы внедрить эти показатели?
- Научиться вести учет параметров, из которых они состоят. А для этого нужно наладить и ввести в МРСК многофакторную систему учета отключений, включающую, в том числе, категорийность потребителей, место этих потребителей в топологии сети. Задача эта понятна, многие МРСК ее уже решили. Эту систему надо как можно быстрее внедрять повсеместно.
- Среди участников рынка бытует мнение, что государство не очень-то торопится внедрять SAIDI и SAIFI для российских компаний. Стоит ли полагать, что эти показатели будут в России несколько хуже, чем в Европе? У нас ведь больше территория, больше обслуживаемых сетей.
- Эти факторы не являются ключевыми. Все-таки основное влияние на частоту отключений оказывает техническое состояние, уровень износа. А уровень износа у нас значительно превышает аналогичные показатели в развитых станах Европы и Северной Америки. Там активу не дают работать больше нормативного срока. А у нас тарифная выручка не позволяет осуществить глобальную реновацию основных производственных фондов. Поэтому для нас актуальна система управления активами.
- На что она направлена?
- Система управления активами направлена на то, чтобы в условиях ограниченного финансирования в первую очередь воздействовать на самые критические объекты. Это своего рода система антикризисного управления. Можно сравнить ее с домашним хозяйством: у семьи есть бюджет, она определяет для себя, как и на какие нужды потратить средства в первую очередь. Такая аналогия вполне уместна, только система управления активами в сетевом комплексе подразумевает в разы большее количество критериев, определяющих те или иные управленческие решения.
- Как воздействуют на активы в настоящее время?
- Сейчас, например, проводя ремонтную кампанию, мы не оцениваем текущее техническое состояние оборудования, а исходим из периодического принципа - раз в период нужно оказывать определенное воздействие. Однако если усилить акцент на диагностику активов и через мониторинг выходить на воздействие, то в большинстве случаев это позволит существенно оптимизировать затраты.
- Можете привести пример?
- Давайте возьмем для примера трансформатор 110 кВ. Отработав свой нормативный срок, он может находиться в нормальном текущем состоянии. Почему? Возможно, он был загружен менее чем на 50%, не испытывал на себе аварийных режимов и так далее. Для начала нужно провести его диагностику. Если он в хорошем состоянии - на него не надо воздействовать и нет необходимости его менять. Ведь система управления активами направлена на то, чтобы воздействовать только на те активы, которые находятся в плохом состоянии.
- А насколько сейчас развита система диагностики?
- На сегодняшний день система диагностики является достаточно проработанной. В нашем Холдинге уже есть несколько дочерних обществ, которые продвинулись в этих направлениях. И сейчас задача Холдинга МРСК - изучить опыт, который есть в этих «дочках», посмотреть на зарубежный опыт, все это обобщить и провести организационные мероприятия, которые привели бы к тому, чтобы все компании заработали в единой логике.
- О каких именно дочерних организациях идет речь?
- В течение последних трех лет система управления активами внедрялась в МРСК Центра, и сейчас первый этап реализован: проведена оценка технического состояния и разработана методология принятия управленческих решений. Очень серьезные заделы сделаны в ОАО «Тюменьэнерго», аналогичные работы ведутся в МРСК Сибири, МРСК Центра и Приволжья, в МРСК Юга, Урала. Но, как я уже сказал, пока эти работы осуществляются несколько изолированно друг от друга.
- И в этом наше отличие от зарубежных коллег, которые часто объединяются, например, в некоммерческие партнерства, чтобы действовать сообща.
- Именно так. Они объединяются, в том числе и в отраслевые международные сообщества. Например, в Брюсселе, в рамках работы комиссии по энергетике при Европарламенте, эти возможности обсуждаются ежегодно, и в обсуждении принимают участие энергокомпании, производители оборудования и технологий. Интеграция за рубежом носит серьезный характер! И, кстати, нас тоже приглашают в эти сообщества. Поэтому нужно активнее изучать опыт иностранных коллег, ведь бенчмаркинг в первую очередь означает изучение и внедрение лучшего опыта, и только во вторую - сравнение кого-то с кем-то.
- Интегрируются ли в Холдинге МРСК те наработки, которые существуют за рубежом?
- Да, но изучение лучшего опыта, его обобщение и внедрение - это организационно очень тяжелая задача. Нужно сделать так, чтобы большое количество людей по-новому работали и по-новому думали. А вот в финансовом плане это не очень сложно, если сравнивать, например, с глобальной реновацией. И тем не менее, эффект весьма ощутим. Возьмем, допустим, реновацию оборудования. Можно приобрести новые активы, если есть на это средства. А можно более эффективно воздействовать на старый, действующий актив, осуществлять только те действия, которые требуются для поддержания нормативного уровня надежности. Здесь вот еще что важно: если государство установило нам в качестве показателя уровня надежности, например, единицу, то нужно работать именно на единицу. Не стоит обеспечивать надежность на две единицы, потому что это будет дороже стоить.
- Получается, что таким образом Холдинг отвечает на тот посыл, который дан со стороны правительства по ограничению темпа роста тарифов?
- Да, тем более что сейчас это крайне актуально. Ведь по размеру тарифа мы уже приближаемся к зарубежным энергокомпаниям. Сравнив зарубежные уровни тарифов, проанализировав социальную сферу, а также влияние тарифов на экономику, мы видим, что приближаемся к пределу. Тариф не будет расти подобными темпами регулярно. Сейчас мы должны найти такие механизмы и внедрить такую систему, которая позволит максимально эффективно использовать те деньги, которые нам дало государство через RAB-регулирование. Пока мы не готовы к этому, но система управления активами во многом на это направлена.
- Что сейчас для этого делается?
- Сейчас разрабатывается план мероприятий по внедрению системы управления активами. В ближайшее время он будет рассмотрен на Правлении Общества. Дальше будет произведена диагностика каждого филиала МРСК. Система управления активами является одним из важных направлений деятельности инновационной программы, она не только повысит качество принимаемых управленческих решений, но и увеличит их влияние на показатели эффективности. Естественно, не будут оставлены в стороне и технологии. Да, инновации в технологиях стоят дорого, но мы не можем ими не заниматься. Мы будем определять наиболее приоритетные направления, в которых нам нужно действовать.
- Дмитрий Леонидович, можно ли сказать, что у нас большие резервы для повышения операционной эффективности, снижения издержек и, как следствие, возможности инвестировать средства в активы и получать дополнительную прибыль?
Сейчас мы понимаем, что эти резервы есть. Ситуация выглядит следующим образом: мы тратим больше денег на обслуживание сетей, чем наши коллеги, а показатели надежности у нас хуже. При этом мы понимаем, что просто сокращать затраты - это неправильный путь, потому что у нас другое состояние активов. Для примера возьмем старый автомобиль. Чтобы он был надежным, нужно нести определенные регулярные затраты. Согласно особенностям нашего бизнеса автомобиль должен ехать постоянно, а потому мы должны вкладывать большие средства в его обслуживание, ведь он старый и изношенный. Как можно сократить эти затраты? Полностью заменить старую машину на новую не можем - на это не хватает средств. Если обновить ее частично, не улучшая характеристик - это будет просто реновация. Но программа реновации должна быть инновационной. Мы выбираем такие технические решения, которые по соотношению цены и качества и с учетом наших финансовых возможностей представляются оптимальными. Это и есть инновации. Мы модернизировали наш автомобиль до такого состояния, которое требует минимальных средств на содержание и обеспечивает максимальную надежность. Едет и не ломается, или ломается крайне редко.
- Но технологическое переоснащение - мероприятие затратное и длительное. А каковы краткосрочные меры повышения эффективности?
- К ним относятся оптимизация и унификация бизнес-процессов. В рамках инновационной программы мы должны выделить наиболее приоритетные направления, определить для них среднесрочные и долгосрочные перспективы и каждый год их реализовывать. Если мы не имеем возможности сейчас поменять старый автомобиль на новый, мы должны понимать, где нужно осуществить воздействие. Важна ходовая часть и двигатель - значит, мы должны потратить больше денег на диагностику, чтобы в любое время знать техническое состояние машины и сразу же реагировать, если тот или иной параметр будет выходить за предельное значение.
Оксана Левицкая