0 комментариев

А вам нужен «инкубатор инноваций»?

Каков самый распространенный ответ на вопрос о том, почему российские компании так вяло развивают собственную инновационную деятельность, предпочитая пользоваться плодами «чужого гения»? Правильно – не хватает материальных ресурсов и стимулов со стороны государства. Но только ли в этом таится причина «торможения»? Попробуем взглянуть на проблему с другой стороны

Источник: портал "Управление производством" 

Каков самый распространенный ответ на вопрос о том, почему российские компании так вяло развивают собственную инновационную деятельность, предпочитая пользоваться плодами «чужого гения»? Правильно – не хватает материальных ресурсов и стимулов со стороны государства. Но только ли в этом таится причина «торможения»? Попробуем взглянуть на проблему с другой стороны. 

Деловому человеку свойственно рассуждать примерно так: если прибыль зависит от количества и качества идей, рождающихся в процессе творческой деятельности, значит, эту деятельность нужно максимально упорядочить, стандартизировать, зафиксировать в «положениях о рационализаторской деятельности» и «инструкциях по выработке инноваций». А затем еще и тщательно контролировать, чтобы не срывать установленный квартальный план по количеству поданных рационализаторских предложений и изобретений.

Казалось бы, организовать у себя «инкубатор инноваций» уже должны были многие компании ТЭК, ведь в этой сфере возможность предложить новые технологические решения – основное конкурентное преимущество. Но поставить процесс генерации идей на конвейер получается пока у немногих.

Причины кроются в том, что «классические» принципы управления, которые лежат в основе создания и слаженного функционирования большинства компаний, противоречат «логике» рождения инноваций. Инновационная деятельность по природе своей нестабильна. А для устоявшейся системы все новое несет опасность, поэтому она стремится не допустить своей разбалансировки.

Попытаемся же разобраться в том, что создает необходимый фундамент для генерации новых идей с большим потенциалом конкурентоспособности, а что может препятствовать их рождению внутри компании.

 

Школа – «убийца» новаторов? 

«Мы все учились понемногу чему-нибудь…» К сожалению. Почему «к сожалению», спросит нормальный человек. Неужели неуч может стать изобретателем? Какой бы крамольной ни показалась эта мысль, но у «дилетанта» порой действительно больше шансов «увидеть» нестандратное, оригинальное решение проблемы, над которой будут месяцами биться дипломированные и «остепененные» специалисты. Все потому, что отечественная система образования – от детского сада до аспирантуры – учит находить одно-единственное решение проблемы, отбрасывая по мере рассуждения неверные варианты (пример – столь нелюбимое многими тестирование).

В выступлениях профессора доктора педагогических наук А. А. Вострикова регулярно звучит мысль о несовершенстве нашей системы образования и формировании у учащихся неконкурентоспособного образа мышления. А ведь именно способность к творческому мышлению определяет во многих интеллектуально сложных профессиях, будет ли человек успешен в конкурентной деятельности или нет.

Традиционное школьное (да и вузовское) обучение основано на формировании репродуктивного мышления, поскольку требует от учащихся усвоения готовых знаний и их воспроизводства, репродукции в устоявшемся виде. В итоге годам к 10–12 у ребенка формируется так называемое конвергентное (сужающее, репродуктивное) мышление, для которого характерно осмысление явлений по готовым стереотипам, заданным образцам. И в последующие годы обучения постоянно тренируется именно конвергентное мышление. Учащийся не получает опыта, не овладевает инструментарием креативного мышления. В результате он выходит в жизнь, в будущую профессию со сформированным мышлением, которое пригодно только для освоения простых специальностей, не требующих творчества и импровизации.

Конвергентное мышление основано на анализе возможных решений и определения среди них того, которое подходит. Причем свой выбор необходимо логично обосновать. Желательно, чтобы это решение однажды уже доказало свою эффективность. Но ведь не всегда поставленная задача аналогична предыдущим и не всегда она решается привычным, шаблонным методом, а уж создать нечто инновационное, следуя шаблону, согласитесь, и вовсе невозможно.

Создавать новое под силу дивергентному (продуктивному) мышлению, которое является противоположностью конвергентному, поскольку его суть – не в воспроизводстве усвоенных знаний, а в производстве интеллектуального продукта нового качества – идеи. И в формировании такого типа мышления, который весьма востребован в условиях перехода России к экономике знаний, особую роль играет система высшего и послевузовского образования.

– Моя основная задача как преподавателя – помочь студенту перейти от роли обучаемого к роли обучающегося, – говорит Валерий Кафидов, профессор кафедры антикризисного управления МЭСИ доктор экономических наук. – К сожалению, многие студенты выходили и выходят из стен вузов с уверенностью, что на этом их учеба закончена. Это серьезное препятствие для развития личности в профессиональном плане. Это угроза карьерным планам молодого человека. Ежегодно человечество генерирует около 7 терабайт информации – в 200 раз больше объема информации, содержащейся в Библиотеке Конгресса США. При таком объеме знания очень быстро устаревают, научить наших студентов всему, даже на ближайшую перспективу, мы, преподаватели, не в силах. Поэтому важно заложить в человека стремление перейти от внешнего стимулирования к внутренней мотивации приобретать и опробовать на практике новые знания.

Существует одна закономерность, которая превращается в существенную социально-экономическую проблему. Люди с конвергентным, репродуктивным мышлением не способны понять суть и особенности креативного мышления и оценить его необходимость. Если руководитель фирмы мыслит репродуктивно, он не может подобрать персонал, способный работать креативно, и бизнес нередко «прогорает». Управленец, обладающий конвергентным мышлением, может препятствовать появлению у себя креативных работников, поскольку они стремятся менять сложившийся стиль работы организации, требуют перемен.

В ситуации, когда условия выживания допускают спокойное течение жизни, преобладают люди с конвергентным мышлением, которые активно противостоят каким-либо переменам и выдавливают из своей среды креативных работников. Однако там, где деятельность требует динамики, где она направлена на продуцирование идей и их воплощение в жизнь, необходимы люди с дивергентным, креативным мышлением.

 

Идеи в неволе не размножаются 

Не секрет – с творческими людьми нелегко. Это личности со сложным характером, демонстративные, импульсивные, эмоциональные. Они громко разговаривают, приходят на работу к полудню, уходят за полночь. Они подвержены творческим кризисам и частым сменам настроения. Их трудно убедить в необходимости строго следовать должностной инструкции и реагировать на предупреждение «Не влезай – убьет!»

У инноваций и творчества – своя логика, не всегда понятная руководителю. Причина? Менеджерами, организаторами рабочего процесса, как правило, становятся люди с аналитическим складом ума, способные на основе анализа, сопоставления большого количества данных сделать выводы. Для принятия организаторских решений, направленных на поддержание стабильности системы (а компания – это и есть более-менее уравновешенная система), конвергентное мышление – это то, что нужно! Особенно в сфере энергетики, где бесконтрольное «творчество» и «самодеятельность» просто опасны, а стабильность – не только желаемый показатель, а краеугольный камень и гарант безопасности работы. Но проблема в том, что инновации – это именно «творчество» и «самодеятельность», которые, если и не расшатывают систему, то уж во всяком случае требуют ее изменения.

Можно однозначно утверждать, что для решения задачи стать локомотивом для инновационной экономики России, конвергентное мышление не подходит. Что толку перебирать варианты решения проблемы, если вариантов, подтвердивших свою эффективность на практике, пока, собственно, нет? Их еще предстоит «озвучить», а до того – хотя бы додуматься до них. И вот коллектив предприятия поднимается по призыву «Даешь инновации!» Хорошо, если в команду «инноваторов» попадут не только руководители с «железной логикой», а хотя бы несколько творческих личностей с дивергентным мышлением. Но даже в этом случае «мозговой штурм» грозит обернуться полным «мозговым штилем». Потому что процесс генерации идей требует атмосферы доброжелательности, внимания и свободы и заходит в тупик в обстановке формализма и невнимания.

На практике же часто бывает так: выслушав подчиненного, сбивчиво излагающего оригинальную идею, руководитель брезгливо морщится и отмахивается: «Это бред! Никто не будет этой ерундой заниматься». Увы, «сырая» идея – это «зародыш», она не сверкает глянцем и не обещает мгновенные бешеные прибыли. Толковую идею с большим потенциалом коммерческого использования нужно уметь разглядеть среди вороха остальных. Затем она нуждается в доработке, в экспертизе специалистов, в проверке в лабораторных условиях. А это уже время, деньги, прочие ресурсы… Но ведь не зря лидирующие иностранные компании десятилетиями содержат инновационные лаборатории и исследовательские центры. Возвращается эта подзабытая с советских времен практика и в отечественный бизнес. Научно-исследовательские и инновационные подразделения появляются в крупных организациях ТЭК (чаще в холдингах), в отдельных компаниях за последние годы успешно опробовали мотивационные механизмы новаторской и изобретательской деятельности работников.

На творческий подвиг людей мотивируют, однако, не деньги, а возможность реализовать свои способности и признание со стороны руководства и коллег. Создание же в коллективе атмосферы свободы, которая как воздух необходима творчеству, при сохранении эффективности работы всей системы предполагает качественно новый уровень менеджмента. Не зря же он получил название инновационного.

 

Инновационные институты 

Все эти рассуждения о необходимости свободы и сложностях управления сотрудниками с творческим мышлением могут, конечно, только упрочить некоторых менеджеров в нежелании «связываться с этими инноваторами». И правда: стоит ли стремиться создать в компании «инкубатор инноваций»? Каков реальный опыт компаний ТЭК в этом вопросе? Приведем несколько фактов, которые говорят сами за себя.

Изобретательская и рационализаторская деятельность осуществляется в 42 дочерних обществах ОАО «Газпром», экономический эффект от использования изобретений и полезных моделей составляет около 1 млрд рублей в год.

В ОАО «Татэнерго» в минувшем году 1 549 работников станций энергосистемы стали авторами рацпредложений, 1 412 из которых были внедрены в производство. Суммарный экономический эффект от их использования превысил 169,5 млн рублей. Изобретатели и рационализаторы генерирующей компании холдинга уже применили в производстве 621 рацпредложение, что дало экономический эффект более 41 млн рублей. Авторами рацпредложений стали каждые 18 энергетиков из 100. Неудивительно, что «Татэнерго» было признано лучшим предприятием Татарстана по изобретательству и рационализации.

На ТГК-9 проводится ежегодный конкурс среди лучших рационализаторов и изобретателей, он уже стал традиционным. Успехи компании в области внедрения новых прогрессивных технологий в энергетике отмечены различными наградами, в частности за вклад в модернизацию основного энергетического оборудования на базе новейших достижений, обеспечивающих увеличение КПД и повышение надежности ГРЭС.

Готовность предложить оригинальное, новое техническое решение – это хороший козырь при работе с заказчиком. Так, в мае 2009 года ОАО «Силовые машины» завершило проект модернизации болгарской электростанции «Марица-Восток-3». Проект выполнили высокопрофессиональные специалисты из СКБ «Турбина» филиала «Силовых машин» – «Ленинградского Металлического завода».

– При работе над проектом «Марица-Восток-3» использовались оригинальные технические решения, – комментируют успешный пуск электростанции в управлении по связям с общественностью и рекламе ОАО «Силовые Машины». – Был применен поточный метод подготовки цилиндров высокого и среднего давления паровых турбин на ремонтной базе польской фирмы Turbocar, когда каждые следующие цилиндры готовились заранее из снятых с фундамента предыдущих блоков. В настоящее время все модернизированные энергоблоки запущены в промышленную эксплуатацию и находятся на гарантийном обслуживании «Силовых машин».

По оценке болгарских экспертов, реализация проекта превратила станцию «Марица-Восток-3» в самую передовую в стране по экономичности, степени автоматизации, экологичности. А тот факт, что в ходе проекта было внедрено много новых оригинальных инженерных решений, является лучшим показателем слаженности и эффективности работы команды.

Иметь в своем составе научно-техническое подразделение – дело чести для каждой крупной иностранной компании. Но, как упоминалось выше, и среди отечественных предприятий уже появились такие, которые озаботились вопросом организации научно-исследовательской деятельности собственными силами. Среди них – холдинг ОАО «Электрозавод», при котором весной 2008 года был открыт Электротехнический институт инновационных технологий.

– Ведущей научной организацией нашей отрасли считается Всероссийский электротехнический институт, – поясняют представители холдинга. – Но приходится рассчитывать и на свои силы, подключать инновационный потенциал компании, потому что финансирование научной составляющей, жизненно необходимой для работы в условиях становления и развития отечественной экономики знаний, недостаточное. Особенно для создания «прорывных» технологий.

Электротехнический институт инновационных технологий как проект по реализации инновационных программ развития предприятия стал логичным продолжением деятельности компании. С 2008 года в холдинге регулярно проводились заседания научно-технических советов, что способствовало выявлению проблемных зон в энергомашиностроении в целом и на предприятиях холдинга в частности.

– Сейчас в составе холдинга – всемирно известный научно-исследовательский центр в области трансформаторостроения ОАО «ВИТ» в Запорожье, – рассказывают на «Электрозаводе». – Задача, над которой работают ученые, – проведение исследований и изготовление опытных образцов транформаторного и реакторного оборудования. Технические решения ОАО «ВИТ» после контрольных испытаний и подготовки нормативно-технической документации внедряются на всех производствах компании. Научная база института стала также движущей силой модернизации и технического перевооружения производства.

Эти факты свидетельствуют о вполне осязаемом экономическом эффекте от организации инновационной и рационализаторской деятельности на предприятиях ТЭК. А если есть ощутимый эффект, пожалуй, стоит затратить и усилия на его достижение, верно?

Да, инновации, разработка и воплощение в жизнь новых идей – это постоянные изменения, которые не способствуют стабильному функционированию любой системы – как управленческой структуры, так и всей компании. Но ведь стабильности нет и на рынке. Поэтому приходится делать выбор в пользу необходимости активизации инновационных процессов в компании, сколько бы ни было противников у «великих перемен».

 

Татьяна ОСКЕРКО

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство