0 комментариев

«Нестандартные» подходы к управленческим стандартам

О перспективах и трудностях внедрения на предприятиях электроэнергетики современных управленческих технологий нашему корреспонденту рассказывает Научный руководитель Центра энергоэффективности ЕЭС, кандидат технических наук Борис КОБЕЦ

Источник: портал "Управление производством"

О перспективах и трудностях внедрения на предприятиях электроэнергетики современных управленческих технологий нашему корреспонденту рассказывает Научный руководитель Центра энергоэффективности ЕЭС, кандидат технических наук Борис КОБЕЦ.

ООО «Центр энергоэффективности ЕЭС» — правопреемник Центра энергосбережения расформированного РАО «ЕЭС России» — в электроэнергетической отрасли с 1999 г. При этом несколько последних лет Центр выполнял функции головной организации по координации и выполнению комплекса работ, предусмотренных Программой реализации экологической политики экс-холдинга.

 

— Борис Борисович, насколько нам известно, сегодня ваша компания активно занимается внедрением на предприятиях электроэнергетики системы экологического менеджмента на базе международного стандарта ISO 14001. Чем продиктована необходимость такой работы и в какой степени она отвечает задачам инновационного развития отрасли?

— Сегодня мы очень часто слышим и произносим слова «инновации», «инновационный». При этом понятие «инновация» толкуется у нас достаточно узко — как правило, оно ассоциируется исключительно с новыми производственными технологиями, оборудованием, материалами. Между тем согласно общемировым тенденциям сейчас все больше внимание уделяется инновациям в области управления. Такое положение обусловлено, в первую очередь, необходимостью для компании успешно решать обширный круг вопросов, связанных с различными аспектами ее деятельности, выполняя при этом требования, предъявляемые к эффективности бизнеса, повышению качества продукции и услуг, экологичности, безопасности, энергоэффективности и т.п.

Современные управленческие технологии, обобщившие и впитавшие в себя научные достижения, мировой опыт, наилучшие практики, — это, по сути, те же инновации, поскольку они в большинстве случаев требуют пересмотра и реинжиниринга действующей системы менеджмента. Базой для создания и развития таких технологий являются соответствующие стандарты и спецификации систем менеджмента, разрабатываемые и принимаемые как на национальном, так и на международном уровне.

На сегодняшний день в России наибольшее распространение получили стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, экологического менеджмента ISO 14001, профессиональных безопасности и здоровья OHSAS 18001. Однако в последнее время за рубежом активно разрабатываются и внедряются стандарты систем менеджмента, охватывающие такие направления деятельности, как управление производственными активами (PAS 55), энергоменеджмент (EN 16001), информационная безопасность, социальная ответственность, устойчивость бизнеса, управление знаниями, и др. Широко распространена и концепция интеграции этих систем, т.е. переход к созданию и внедрению интегрированных систем менеджмента.

Несколько лет назад освоение перечисленных систем менеджмента началось и в электроэнергетике. В РАО «ЕЭС России» этому направлению также уделялось большое внимание. Значительная работа проведена по внедрению и развитию в энергокомпаниях систем управления качеством, соответствующих стандарту ISO 9001. В 2006 году РАО ЕЭС определило Экологическую политику, одним из направлений которой являлось введение экологического аудита и систем экологического менеджмента в энергокомпаниях.

На Центр энергоэффективности были возложены функции организатора работ по этому направлению, включая методическое и информационное обеспечение, обучение, а также подготовку, запуск и реализацию пилотных проектов систем экологического менеджмента. Цель таких проектов — выработать методологию внедрения вышеназванных систем на предприятиях энергетики с учетом действующей практики управления, отраслевых и технологических особенностей и т.п., с последующим выходом этих систем на международно-признанную сертификацию.

Сложность здесь заключается в том, что управленческие стандарты не определяют, как нужно внедрять систему. Они лишь указывают, какой она должна быть «на выходе», каким требованиям соответствовать. 

— То есть фактически приходилось разрабатывать свою «технологию» внедрения системы?

— Верно. Мы привлекли к работе консалтинговые фирмы, имеющие практический опыт реализации подобных проектов в других отраслях. Наша задача на этом этапе заключалась в анализе и обобщении полученного опыта и результатов. Причем с целью отработать все возможные варианты мы старались привлечь к участию в проектах и сетевые компании (ФСК, МРСК), и генерирующие (ТКГ, ОГК), поскольку они отличаются не только технологией, но и организационной структурой.

 

Стимулы «внешние» и «внутренние»

— Эти компании отбирались в «добровольно-принудительном» порядке?

— Нет, никакой «принудиловки» не было. По сути, это были компании — «добровольцы». 

— Но для них это дополнительные хлопоты, затраты. Думается, энтузиазм для такой непростой работы способны породить лишь весомые стимулы. Возможность получить сертификат соответствия и повесить его в рамочке на стене в кабинете генерального директора — это, конечно, приятно. Но решение об участии в «пилотном» проекте принималось, наверное, с расчетом на реальные дивиденды, которые должно принести внедрение системы и последующая ее сертификация?

— Стимулы, на мой взгляд, были достаточно весомыми. Система экологического менеджмента дает руководству любого предприятия мощный инструмент для управления внутри компании. Эта система предусматривает четкое распределение обязанностей, обеспечение необходимыми ресурсами, повышение уровня компетентности персонала. Как и любая управленческая технология, она включает обязательные этапы — планирование, действие, проверку, анализ. Все очень жестко регламентируется, осуществляется постоянный контроль. Каждый сотрудник, задействованный в этой системе, должен четко представлять, что и когда он должен делать.

Очень важно, что система заставляет анализировать причины и следствия любой возникшей ситуации, делать выводы. В конечном итоге она позволяет не только снизить степень негативного воздействия на окружающую среду, но и получить реальные экономические выгоды. Мировая практика это подтверждает. 

— Это все — «внутренние» стимулы. Наверное, есть смысл говорить и о «внешних», в частности об улучшении имиджа компании, внедрившей такую систему?

— Конечно, эти аспекты также следует учитывать. Известны так называемые принципы экватора. Многие мировые финансовые организации определили, что будут финансировать только те проекты и компании, которые подтвердят свою приверженность нормам устойчивого развития, в том числе в области экологии. В практике РАО «ЕЭС России» известны случаи подобного рода. Наличие сертификата ISO 14001 такие проблемы помогает решать. 

— Можно ли уже говорить о каких-то первых конкретных результатах внедрения системы экологического менеджмента на предприятиях электроэнергетики?

— Да. На ряде предприятий эта система успешно внедрена, соответствующими международными органами подтверждено, что данные системы экологического менеджмента отвечают требованиям международного стандарта. В качестве примера можно назвать участников нашего «пилотного» проекта. Это ОГК-2 и Ставропольская ГРЭС, Волжская и Жигулевская ГРЭС из «РусГидро».

Системы экологического менеджмента внедряются в компаниях отрасли и в настоящее время. Причем речь идет уже не о пробных, «пилотных» проектах, а о работе на постоянной основе. Такие проекты осуществляются нами в ОГК-4, ОГК-2, ФСК, ТГК-11.

По результатам первых опытов нами подготовлены методические рекомендации. Эти материалы сейчас готовятся к изданию под эгидой НП «ИНВЭЛ». 

— На Ваш взгляд, с учетом накопленного опыта, в какой степени предприятия электроэнергетики сегодня «созрели» для широкого внедрения современных управленческих технологий?

— Мне кажется, руководители большинства компаний достаточно четко понимают, какие новые возможности открывает перед предприятиями введение системы экологического менеджмента и подобных систем.

 

Без проблем не обошлось

— С какими трудностями в процессе внедрения системы пришлось столкнуться?

— Прежде всего отмечу сложности психологического характера. Я уже упоминал об основных принципах управленческих технологий. Так вот с вопросами планирования и выполнения поставленных задач в компаниях особых проблем нет. Но что касается контроля, анализа эффективности собственной деятельности — здесь все гораздо сложнее. И персонал компаний, и даже многие руководители еще не выработали правильного отношения к этим вопросам. Например, необходимость ужесточения контроля подчас принимается «в штыки».

К тому же система менеджмента предполагает определенную «бюрократизацию» процессов управления, появляется необходимость в составлении множества дополнительных документов. Недостатка в «бумажной» работе наши предприятия, мягко говоря, не испытывают, а тут — новая нагрузка.

Еще одна проблема — кадровая. Внедряется на предприятии система экологического менеджмента, но кто конкретно будет отвечать за ее функционирование? Эколог предприятия? Но у него своих забот невпроворот. К тому же, как правило, он не специалист в области управленческих технологий. Нередко эти функции возлагаются на сотрудников производственно-технического отдела. Однако и они — «технари», а не управленцы.

В ряде компаний идут по пути создания специализированных подразделений. Мне представляется, что это наиболее рациональное решение, если прелдприятие всерьез решило двигаться в этом направлении. 

— А где при существующем повсеместно кадровом дефиците взять специалистов для такого подразделения?

— В принципе, это вопрос решаемый. Мы предвидели возможность возникновения подобной проблемы, поэтому еще на подготовительном этапе совместно с Учебным центром РАО «ЕЭС России» организовали обучение для будущих специалистов по внедрению и «эксплуатации» систем экологического менеджмента. К настоящему времени обучение прошли примерно полторы тысячи человек.

Кроме того, каждый проект на конкретном предприятии включает в себя две фазы обучения персонала. Сначала проводится вводный курс. Причем существуют два варианта: более общий — для руководителей компании, детализированный — для сотрудников, которые будут непосредственно задействованы в работе с системой. Когда она уже готова к запуску, проводится второй этап обучения — для тех, кто будет заниматься внутренним аудитом системы. Его проведение — обязательное требование, предусмотренное стандартом. 

— Борис Борисович, имеет ли смысл говорить о существовании какой-то отраслевой специфики внедрения системы экологического менеджмента на предприятиях электроэнергетики?

— Да, такие отраслевые особенности есть. Они обусловлены организационной структурой наших предприятий. Последние, как правило, состоят из головной компании и филиалов. Нередко присутствует третий уровень — производственные подразделения. При этом возникает проблема объединения в целостную систему экологического менеджмента элементов разных уровней. В «пилотных» проектах мы пошли путем выстраивания вертикали «головная компания — филиал — производственная площадка», чтобы в дальнейшем по этому образцу можно было построить систему компании в целом.

Вместе с тем были выявлены достаточно высокая степень подготовленности энергокомпаний к внедрению таких систем и наличие в их практике управления многих элементов и процедур, требуемых стандартом. С учетом этого мы старались максимально использовать действующие элементы и «достраивать» систему в соответствии с требованиями.

 

 «Стартовая площадка» для интеграции

— Вы упомянули о необходимости интеграции. Сегодня на многих предприятиях уже внедрена или внедряется система менеджмента качества, соответствующая стандарту ISO 9001, где-то планируется введение систем управления охраной труда и производственной безопасностью, предусмотренных OHSAS 18001. Как они «уживаются» с системой экологического менеджмента? Есть ли возможность их интеграции?

— Да, такая возможность есть. Более того, анализ мировых тенденций показывает, что это направление достаточно динамично развивается. При реализации «пилотных» проектов мы столкнулись с тем, что наши специалисты нередко работают параллельно с группами, которые занимаются внедрением системы менеджмента качества. Причем по ряду вопросов существует явное пересечение, а зачастую и дублирование. Это и неудивительно: в каждом современном управленческом стандарте присутствуют некие общие элементы, практически все они построены на единых принципах, подходах и моделях.

Понятно, что нужно рационально провести (насколько это возможно) интеграцию подобных систем — и документов будет меньше, и управление системами в рамках одного предприятия становится сбалансированным. По этому вопросу уже приняты соответствующие документы. В частности, Британский институт стандартов подготовил спецификацию, в которой излагаются основные принципы подобной интеграции.

Актуальность проблемы оценили и в РАО «ЕЭС России». Под новый интеграционный проект были выделены необходимые ресурсы. Снова нашлись компании — «добровольцы».

Данный проект мы развиваем по двум направлениям. Существуют компании, где одна из современных управленческих систем уже внедрена, — здесь необходимо решать вопросы интеграции путем развития и введения на этой базе необходимых элементов других систем. Второй случай, когда все системы внедряются одновременно. Каждая из ситуаций диктует свой подход к работе. 

— О каких-то первых успехах в этом направлении уже можно говорить?

— Во всяком случае ход и темп работ внушают определенный оптимизм. Например, ведется работа по интеграции в МРСК Центра, МРСК Юга, в ОГК-2 и некоторых других компаниях. Аналогичный проект начат нами в МРСК Сибири. Проект «с нуля», когда планируется одновременное внедрение сразу трех систем, запущен сегодня нами в «РусГидро» на Саяно-Шушенской ГЭС. То есть создано несколько «стартовых площадок» для отработки интеграции современных технологий управления.

В настоящее время совместно с компанией «Качество и Бизнес» мы подготовили методические материалы по возможным интеграционным подходам, их основных принципам и моделям. Это, на мой взгляд, достаточно актуально, потому что инновационных управленческих технологий в мире становится все больше. Если сегодня в России мы более или менее активно занимаемся внедрением трех систем, то через несколько лет их должно стать гораздо больше.

 

 «Лекарство» от формализма

— Это если брать в расчет наиболее оптимистичный вариант развития событий. Но он, согласитесь, не единственно возможный. В конце концов пока речь идет не столько об эффективной работе систем экологического менеджмента, сколько об их внедрении. Если на предприятии внедрена и подтверждена сертификатом некая управленческая система, это еще не значит, что она действительно заработает, будет приносить пользу. Здесь все зависит от самого предприятия, точнее — от его руководителей…

— Полностью с этим согласен. Я вообще считаю, что самая главная опасность на пути внедрения той же системы экологического менеджмента — формализм. Когда все это затевается руководством компании «ради бумажки» — толку не будет.

Хотя, замечу, сами управленческие стандарты содержат в себе довольно эффективное «лекарство» от формализма. Все они построены на принципе постоянного улучшения. То есть система работает не сама по себе, требует непрерывного внимания.

Ежегодно проводится процедура подтверждения соответствия стандарту, раз в три года — повторная сертификация. При этом система должна демонстрировать улучшение определенных параметров. Речь не идет о каких-то цифровых показателях, например, в части снижения вредных выбросов в атмосферу. Компания, внедрившая систему, сама для себя устанавливает определенную планку. Но при этом она должна показать, что постоянно поднимает эту планку на новую высоту, идет реальное совершенствование процессов управления.

Сам процесс повторной сертификации, как правило, проходит достаточно серьезно, проверяются буквально все элементы соответствия. Если в компании вопросам экологического менеджмента должного внимания не уделялось, к ним подходили формально, шансов пройти повторную сертификацию нет. 

— И что происходит в подобном случае?

— Сертификат отзывается. Причем делается это публично, информация об этом факте широко распространяется. Так что потери предприятия состоят не столько в потраченных на внедрение системы и сертификацию средствах, тем более что не так уж они и велики, — главный ущерб наносится имиджу компании. 

— Нет ли здесь опасности, что подобные «лишенцы» станут в дальнейшем распространять мнение, будто управленческие системы — дело, по сути, бесполезное, к тому же хлопотное и затратное?

— Совсем исключить такую опасность, конечно, нельзя. Но хотелось бы надеяться, что подобные случаи будут редкостью. Самое главное сейчас — обеспечить такой уровень разработки и качества реализации проектов внедрения систем менеджмента, чтобы эффективность их применения на практике была очевидна для компаний.

 

С осторожным оптимизмом

— Впрочем, даже при самом оптимистичном «сценарии» развития событий могут возникнуть проблемы. В первую очередь, это связано с недостаточным количеством подготовленных, квалифицированных специалистов в этой области. Очевидно, что реализация таких проектов силами своих специалистов сегодня вряд ли представляется возможной для большинства компаний. Объем предложений профессиональных и качественных услуг консультантов по разработке и внедрению систем менеджмента на предприятиях энергетики, как показал наш анализ, также достаточно ограничен.

Что касается организаций, имеющих право проводить сертификацию, то здесь все обстоит достаточно благополучно. Для наших компаний мы подготовили соответствующие информационные и методические материалы по работе с основными фирмами, представленными на нашем рынке. Другое дело, что все эти организации, за исключением немногих, иностранные. Иными словами, этот достаточно перспективный рынок российские компании упустили, что обидно. 

— Если уж мы перешли от объектов к субъектам внедрения и сертификации систем экологического менеджмента, нужно сказать несколько слов и о Центре энергоэффективности ЕЭС…

— Сегодня мы учимся. Мы накапливаем и анализируем опыт внедрения инновационных управленческих технологий: и международный, и российский, и собственный, который увеличивается буквально с каждым днем.

Мы растем. Изначально основной задачей Центра являлось развитие рынка управленческих технологий. То есть на нас были возложены организаторские функции. Сегодня в Центре существует собственное консалтинговое звено, что вполне логично: если мы занимаемся анализом и подготовкой методических рекомендаций для других, то и самим нам вполне по силам внести свой вклад в развитие данного направления.

Недавно открыли собственный филиал в Новосибирске, для чего тоже есть очевидные предпосылки: если уж в Москве ощущается дефицит компетентных в этом вопросе консалтинговых структур, то за Уралом проблема стоит еще острее. 

— Можно ли, подводя итог нашей беседы, сказать, что Вы как научный руководитель Центра энергоэффективности ЕЭС с оптимизмом смотрите на перспективы внедрения инновационных управленческих технологий?

— Отвечу так: с осторожным оптимизмом.

 

Рекомендуем другие статьи на эту тему: ТГК-10.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Пишите нам в редакцию, об экскурсиях на какие предприятия вы хотели бы больше узнать - постараемся с... Шедевры промышленного туризма: музей шоколада в Кельне
Еще более 350 других идей вы можете посмотреть на форуме портала в разделе "Бережливое производ... Колесо эффектов: два рацпредложения на 43 млн. рублей
Интересно как организован документооборот и архив на этом предприятии и есть ли в штате технологи. К... Цифровизация производства: посмотрите телевизор… в цехе
А какое именно специальное программное обеспечение использовалось? Конструируя результат: система управления проектами РусГидро
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”