Повышение эффективности инженерно-технической деятельности – одна из ключевых задач в рамках создания двигателестроительного Холдинга. Для ее реализации на базе конструкторского бюро НПО Энергомаш и воронежского КБ Химавтоматики планируется формирование интегрированной структуры. О том, как осуществляется проект, рассказал начальник Центра по развитию научно-технического комплекса (НТК) Андрей Байшев.
Андрей Байшев, начальник Центра по развитию научно-технического комплекса (НТК)
СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Андрей Байшев родился в 1976 году. В 2000 году окончил МГТУ СТАНКИН по специальности «Технологии оборудование и автоматизация машиностроительных производств». С 1999 года работал на НПП «Салют» (авиационные газотурбинные двигатели) конструктором «горячей» оснастки. Затем Андрей Байшев работал конструктором в Инженерном центре компании Boeing. После, перешел на работу в Инженерный центр Airbus, где прошел путь от инженера-конструктора, руководителя проектов до руководителя конструкторским направлением. Продолжил карьеру в области R&D (исследований и разработок): руководил Исследовательским центром корпоративных технологий компании Siemens в Москве. Последние 3,5 года перед приходом на НПО Энергомаш работал в холдинге «Вертолеты России» в должности руководителя Научно-исследовательского центра. С ноября 2015 года работает на НПО Энергомаш.
- Андрей Владимирович, расскажите о целях и задачах Центра по развитию НТК.
- Наша непосредственная задача - это повышение эффективности проектно-конструкторской деятельности, совершенствование и гармонизация процессов в исследованиях и разработках, а также налаживание технического взаимодействия конструкторских бюро. И в первую очередь это касается перспективных разработок (НИОКР).
Для этого, в настоящее время, на основе утвержденной в ОРКК «Программы стратегических преобразований», которая определяет требование по созданию Холдинга ракетного двигателестроения, формируется идеология и определяются подходы к построению будущей структуры, которая станет объединенным Научно-техническим комплексом, а наш Центр призван, в «переходный период» выступать связующим звеном между КБ. Сейчас Центр по развитию НТК участвует в формировании идеологии, как это реализовать. Но уже определено, что на первом этапе новая структура будет создаваться на базе двух КБ: КБ НПО Энергомаш и КБХА.
- Что она будет из себя представлять?
- В каком виде эта конструкция заживет, будет ли это единая структура или «виртуальное» объединение двух КБ, станет известно позднее, когда будет завершена работа по формированию Операционной модели НТК и пройдено ее согласование со всеми вовлеченными сторонами. Запускается ряд инициатив (мы их называем «Программами развития НТК»), которые позволят наладить совместную, где это будет целесообразно, эффективную работу по перспективным направлениям в исследованиях и разработках «изделий». Функционально структура НТК может быть представлена (на рис. 1) как система из трех ключевых направлений деятельности, объединенных общими подходами к Системе менеджмента качества, управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (проектами) и определением Центров «коллективного пользования».
- По каким направлениям Центр по развитию НТК будет работать?
- Есть выражение: «Все что не развивается – деградирует» - это универсальный закон природы и современного рынка.
Наша основная задача - через внедрение методов и средств повышения эффективности перейти к «устойчивому развитию» как НПО Энергомаш в отдельности, так и будущего Холдинга в целом. Работа выстраивается по трем основным направлениям: Кадры, Процессы и Инструменты (инфраструктура). Это непосредственно связано с упомянутыми ранее «Программами развития НТК».
Ядром всего комплекса мер будет являться «Корпоративная Программа развития технологий и НИОКР», которая формируется как сводный долгосрочный тематический план работ с безусловной приоритезацией и определением источников финансирования, как из средств «заказчиков», так и за счет собственных средств. Это то, ради чего, собственно, существует все остальное (с конечной целью создания перспективных конкурентоспособных изделий).
Определившись со стратегией «что делать», а выстраивание научно- технической политики – это основная функция Главных конструкторов наших КБ, мы сможем выстроить эффективно работу по упомянутым направлениям, где ключевое значение приобретает задача сохранения и развития кадрового потенциала, а в дополнение, внедрение современных методов и средств цифрового проектирования и производства.
Для каждого из трех направлений разработаны отдельные планы, к реализации которых мы приступаем в ближайшее время.
- Андрей Владимирович, расскажите подробнее о совершенствовании кадровой политики.
- Одна из приоритетных наших программ, которая будет выполняться совместно с Управлением по работе с персоналом – это развитие кадрового потенциала. Мы знаем текущее положение вещей, представляем, к какому целевому уровню должны прийти для достижения наших амбициозных целей. Текущая задача - это формирование единой «матрицы» навыков и компетенций сотрудников двух КБ, которая будет доступна руководителям структурных подразделений КБ и руководству Интегрированной структуры. Оценив это, мы сможем перейти к построению индивидуальных планов сотрудников по развитию их карьеры.
Второй аспект, которому необходимо уделить внимание – это уровень заработной платы специалистов и ИТР, доход которых, безусловно должен находиться на рыночном уровне, обеспечивающим как сохранение своих кадров, так и очередь из желающих присоединиться к нашему коллективу. И мы к этому придем, но чтобы это было реализовано, мы должны будем определить и требования к ИТР, на уровне требований к работникам соответствующих категорий в передовых инжиниринговых компаниях, работающих в высокотехнологичных секторах промышленности. Эта задача будет решаться уже в 2017г.
- Как будет решаться вопрос с развитием кадрового потенциала?
- Анализ причин успеха мировых компаний – лидеров в высокотехнологичных секторах показывает, что основным фактором является системно выстроенная и серьёзная работа с персоналом (буквально, второй человек компании – это не «финансист», а HR- директор, в нашем случае – Заместитель генерального директора по персоналу и социальной политике). Через создание сильной службы по персоналу и понятной, прозрачной работы с кадрами можно очень серьезно изменить ситуацию на предприятии. Мы должны сделать так, чтобы люди поверили, что у них есть возможность дальнейшего развития. Если они будут успешно решать поставленные задачи и профессионально расти, то совершенно четко будут меняться условия оплаты их труда. И, наоборот, если их профиль компетенций не будет дотягивать до требуемого уровня, то очевидно представлять, что с этим надо делать.
Здесь мы говорим о глобальном механизме, который позволит выстроить карьеру на предприятии. Приходит молодой специалист, он понимает, какие у него задачи, например, на год. Руководитель ему говорит: если ты к концу года достигнешь определенных результатов, твой уровень доходов будет расти. И при этом не важно, какая выслуга у сотрудника – главное результат и принесенная польза компании.
Необходимо внедрить практику постановки индивидуальных целей и планов развития для каждого специалиста. Для каждого сотрудника будет формироваться «профиль», тогда мы будем видеть картину того, что у человека развито и что ему необходимо. Далее, производится оценка деятельности за определенный период времени. Если человек развивается, достигает требуемых результатов и имеет потенциал, он переходит на новый уровень. Если нет, то разобраться, что мешает. Мы должны показать условия, при которых, если человек их выполняет, получит понятное для себя вознаграждение. Создание профиля компетенций, формирование требований к целевым потребным квалификационным уровням и регулярная оценка деятельности каждого сотрудника - механизм простой, но для этого нужно привить эту культуру и руководителям.
- Какова ситуация с кадрами в настоящее время?
- Сегодня на Энергомаше наметилась достаточно серьезная проблема: остался экспертный коллектив людей, которые уже в возрасте, и молодежь. Но при этом среднего звена очень мало. Наша задача, во-первых, четко определить то положение вещей, которое наблюдается сейчас в КБ, с точки зрения профильных компетенций, сохранить их, способствовать передаче знаний и опыта от старшего поколения молодому специалисту. Здесь большую роль будет играть программа наставничества, которая будет реализована не только для производства, но и для КБ, будет создаваться «база знаний».
Через этот проект мы повысим эффективность работ КБ за счет упорядочивания конструкторского и технологического документооборота, внедрения системы управления требованиями, управления электронным макетом изделия и «контекстного» согласованного проектирования.
- Что планируется сделать в части диверсификации загрузки КБ?
- Сейчас складывается такая ситуация, что Федеральная космическая программа не в состоянии обеспечить загрузку КБ в полной мере серьезными проектами. Это касается уже среднесрочной перспективы. Необходимо, как нам видится, незамедлительно приступить к анализу возможностей выхода на альтернативные рынки и учитывать возможные потребности в диверсификации НИОКР, а ранее это называлось конверсией.
Надо отметить, что КБХА находится немного впереди Энергомаш в поиске альтернативных источников загрузки, в привлечении дополнительных средств на предприятие. Это не говорит о том, что они работают над созданием каких-то элементов «домашней утвари». Они привлекают к себе проекты, связанные с высокотехнологичной сферой. В частности, есть инициативные НИОКР по насосному оборудованию для нефтегазового сектора, работы с Минобороны РФ по спецтематикам вне двигательного направления. В этой связи мы должны ориентироваться не только на профильную загрузку КБ, но и на расширение спектра деятельности, в том же ключе, в каком действует КБХА.
- Что планируете для этого предпринять?
- С этой целью уже ведется работа в рамках функционального направления деятельности заместителя генерального директора по стратегическому развитию, инновационной деятельности и маркетингу. В конечном итоге будет сформирована комплексная Программа по «Диверсификации», но безусловно мы ожидаем, что наше КБ займет активную позицию в формировании предложений.
Уже осенью этого года нашему подразделению поручено сформировать Корпоративную Программу развития технологий и НИОКР (упомянута выше). Это будет инструмент сводного, тематического, долгосрочного планирования, которое будет состоять из нескольких разделов. Один раздел – это нужды нашего государства, адресованные через гособоронзаказ и ФКП, то, что безусловно бюджетируется. Другие разделы этой программы должны содержать те самые инициативные работы. Часть из них мы должны развивать с использованием средств предприятия и иметь комплексный взгляд на модернизацию в существующих товарных программах, или же на развитие перспективных тематик. Кроме того, мы должны научиться более активно предлагать государству решения, в частности, что предложило КБ Энергомаш, по развитию модельного ряда двигателей для носителей тяжелого и сверхтяжелого класса.
Пока НПО Энергомаш находится в более выгодном положении, чем КБХА благодаря сотрудничеству с зарубежными заказчиками. Часть полученных средств необходимо суметь не «проесть», а инвестировать в развитие перспективной линейки продукции, которая должна стать дополнительным подспорьем предприятию в будущем. В прошлом на Энергомаш, также как и у КБХА, существовало большое количество подобных наработок. Но многие разработки в силу различных обстоятельств были приостановлены. Наша задача каталогизировать то, что было сделано, чтобы минимизировать инвестиции на ранних этапах выхода на рынок, а подтвердив спрос – приступить к реализации. Сейчас, как это принято называть «открылось окно возможностей» в контексте требований по «импортозамещению». Есть также предложения о совместных разработках с другими предприятиями, не входящими в интегрированную структуру.
Кроме того, на рынке инженерных услуг есть большая потребность в инженерном анализе и проведении сложных расчетов, решении задач по многокритериальной оптимизации. НПО Энергомаш обладает сильными компетенциями в газодинамике, термодинамике, гидравлике, в проведении прочностных расчетов, в том числе сложных динамических систем. И многие компании, представляется, с удовольствием бы наладили с нами сотрудничество по этим направлениям. В интегрированной структуре мы должны научиться удовлетворять такие потребности, тем более, что имя нашего предприятия работает само на себя и, как говорится, в дополнительной рекламе не нуждается.
- Как планируется наладить взаимодействие между КБ?
- У каждого КБ есть своя инженерная школа, свои приоритеты по развитию. Мы должны будем, учитывая выстраиваемую научно-техническую политику двух КБ, помочь им выйти на качественно новый уровень развития через реализацию совместных проектов. Это, пожалуй, единственный возможный сценарий. Создание общих Центров компетенций на базе существующих отделов и Центров коллективного пользования, единого расчетного центра, внедрение гармонизированных подходов и инструментов, также, будут способствовать сближению и выстраиванию обоюдовыгодного взаимодействия.
- А ощущается ли скепсис по отношению к этим идеям или, может быть, сопротивление интеграционным процессам?
- Я бы с уверенностью мог сказать, что этого можно ожидать как нормальную реакцию на идеи любых преобразований. При недостатке информации, а еще и с учетом прошлого, может быть, не очень удачного опыта осуществления подобных инициатив приходящими на предприятие людьми, это очевидно должно быть так.
Мы понимаем, что для проведения любых преобразований необходимо выстраивать командную работу. Мы здесь в помощь КБ, с опытом и идеями, которые, считаем, будут полезны, а не еще одно подразделение с функциями «контроля и координации». А ситуация, уверен, начнет меняться, когда будут видны конкретные результаты нашей деятельности. Готовы совместными усилиями вести и активную разъяснительную работу, прислушиваться к любому мнению. Мне близка давно внедряемая в западных компаниях политика «открытых дверей» для оперативного получения обратной связи от коллектива.
В заключение хотел бы еще раз отметить, что те компании, которые не развиваются, постепенно деградируют и умирают.
Сейчас можно услышать тезис, что вот мы сделали лучший в мире двигатель, на нем уже долго летают и будут еще столько же летать. Пока это, безусловно, так, но очевидно и другое: большие усилия и существенные инвестиции вкладываются за рубежом в двигательную тематику со стороны наших конкурентов.
И существует серьезный риск изменения сложившегося паритета на рынке не в нашу пользу. Это должно быть очевидно любому сотруднику нашего предприятия, искренне радеющего за его судьбу.
Беседовал Николай Протопопов
