Как развивается система привлечения инновационных проектов, как оценивается перспективность стартапов и как превратить абстрактную идею в работающий бизнес?
Большому бизнесу для развития нужны новые технологии и команды. Для того чтобы обеспечить регулярный приток стартапов в Росатом, в 2018 году в госкорпорации запустили акселератор. За пять лет работы через него прошли более 200 проектов. Как развивается система привлечения инновационных проектов, как оценивается перспективность стартапов и как превратить абстрактную идею в работающий бизнес? Обо всем этом рассказывает генеральный директор «Иннохаба Росатома» Станислав Кречетов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Как появился «Иннохаб Росатома» и какие цели стоят перед ним?
«Иннохаб» начинался как акселератор, который мы запустили в 2018 году внутри АО «ТВЭЛ». Провели первый цикл акселерации, показали результаты, получили статус отраслевого акселератора и выделились в отдельное юридическое лицо. Потом реализовали несколько полных циклов и поняли, как повысить эффективность работы. В рамках отраслевого проекта «Команда поддержки изменений» создали концепцию инновационного хаба и программу ее реализации. В 2020 году на Стратегическом совете госкорпорации «Росатом» защитили ее, решили юридические вопросы — и в 2021 году появился «Иннохаб».
Мы сформулировали для себя четыре основных цели: стать «единым окном» для входа новых бизнесов в контур Росатома, сократить путь продукта от разработки до выхода на рынок, развивать предпринимательскую среду в госкорпорации и регионах ее присутствия.
– Как проекты и стартапы попадают в «Иннохаб»?
В «Иннохаб» приходят внутренние и внешние проекты, мы также работаем с бизнес-¬запросами от подразделений госкорпорации. Их мы отрабатываем двумя способами: либо ищем проект во внешней среде, либо пытаемся вырастить его внутри госкорпорации.
Первый способ более долгий: мы ищем технологию по всей стране, от Калининграда до Приморья, задействуем дружеские связи с вузами, бизнес-¬сообществами, бизнес-¬ангелами и институтами развития: «Сколково», Агентством стратегических инициатив, Национальной технологической инициативой.
Второй способ более быстрый, но требует следования определенной методологии. Мы передаем бизнес-¬запрос от руководства подразделений госкорпорации активным сотрудникам и просим их предложить решения задачи. Эту работу мы проводим в рамках форсайт-¬сессий на предприятиях отрасли.
В большинстве случаев идеи несовершенны и команды слабо представляют себе результат. На следующем этапе работы — в преакселераторе — мы помогаем командам с предприятий доработать абстрактную идею до уровня бизнес-идеи.
Для того, чтобы систематизировать взаимодействие с проектами на разных стадиях развития, мы создали цифровой маршрутизатор инновационной экосреды — инструмент, помогающий проектам понять, на какой стадии развития они находятся и куда им двигаться дальше.
– Абстрактную идею оформили в бизнес-идею. Что дальше?
Выбор пути зависит от степени готовности бизнес-идеи. Если она проработана и релевантна, мы помогаем «упаковать» ее в инвестпроект и готовим к защите в рамках стандартных инвестиционных процедур Росатома. Если идея перспективная, но требующая доработки, мы берем ее в акселератор.
Есть идеи, для которых нужно найти команду. Так бывает, когда идею приносит будущий заказчик. Тогда мы ищем исполнителей и оцениваем рыночные перспективы продукта. Этим занимается отдельное подразделение в «Иннохабе» — Центр бизнес-¬моделирования.
В акселераторе, цикл которого обычно длится три месяца, команда проекта вместе с нашим профессиональным трекером еженедельно ставит новые бизнес-цели, оценивает результаты и проверяет гипотезы. Все как в научной разработке, только в сфере бизнеса.
После окончания акселерационной программы или этапа бизнес-¬моделирования мы принимаем решение: инвестировать в проект или нет. Формируем пайплайн — перечень проектов, которые потенциально могут вой¬ти в наш инвестпортфель, — и рассматриваем его на ОПИР. После принятия решения об инвестировании есть несколько вариантов взаимодействия с проектом, но все они завязаны на понятии Smart Money («умные деньги»).
Это значит, что мы не просто даем проекту финансовую поддержку — мы инвестируем как деньги, так и компетенции. Например, к нам часто приходят за помощью в выстраивании системы продаж. Это самый частый запрос, и в нем мы нарастили серьезные компетенции: с ¬кем-то организуем совместные продажи, ¬кому-то помогаем выстраивать контакты внутри корпораций. Есть проекты, которые хотят развиваться дальше и обращаются с запросом на поиск отраслевых и корпоративных экспертов.
После завершения этапа активного инвестирования мы продолжаем поддерживать коллег. Обычно раз в три месяца проводим совместные стратегические сессии и обсуждаем, что́ происходит в проекте. Менеджер «Иннохаба Росатома», ответственный за проект, всегда на связи и готов помочь в сложных ситуациях.
Дорастив стартап до определенного уровня (на это уходит обычно от трех до пяти лет), мы передаем или продаем его стратегическим инвесторам — нашим дивизионам и интеграторам. Сам «Иннохаб Росатома» стратинвестором не является. Мы заходим в проект на начальных стадиях развития, выкупая 5−10 % компаний. Получается, что «Иннохаб Росатома» — фабрика по доращиванию проектов.
Если мы понимаем, что в процессе работы стартап стал слишком дорогим или неинтересным, мы просто возвращаем свои деньги в увеличенном объеме, чтобы инвестировать в другие проекты.
– Какие еще направления и инструменты есть в «Иннохабе»?
Когда интеграторы или дивизионы готовы сразу инвестировать в проект и нам не нужно доращивать стартап, мы предлагаем партнерам услугу проектного трекинга. Дело в том, что после завершения акселератора или этапа бизнес-¬моделирования у проектных команд часто падает скорость развития. Они впадают в растерянность: «Раньше мы все время бежали, а сейчас перешли на шаг». Проектный трекинг помогает не сбавлять темп.
Также мы помогаем коллегам формировать и «упаковывать» большие продуктовые стратегические программы. С точки зрения не только рынка, но и маркетинга: правильно позиционировать продукт на рынке, выбрать бизнес-¬модель.
Еще одно интересное направление — работа с регионами. Мы начали ее в 2023 году, сейчас сотрудничаем с тремя субъектами: помогаем им наполнить экономико-¬инвестиционную стратегию развития конкретными проектами.
Резюмируя, скажу: у нас много направлений работы, их общая цель — находить новые бизнес--продукты и помогать им воплощаться в жизнь, чтобы импортозамещение и импортоопережение не остались просто словами.
– Что происходит с проектом, если в госкорпорации для него нет бизнес-¬заказчика и стартап не получил инвестиции?
Проект не исчезает с наших радаров. Мы даем обратную связь, подсказываем, как можно подрасти и что улучшить. После доработки проект может вернуться, и мы продолжаем коммуницировать с ним. Были случаи, когда стратапам удавалось добиться инвестиций лишь с четвертого раза.
Например, к нам пришла компания, занимающаяся восстановлением оборудования в нефтехимической отрасли. Она прошла наш акселератор, мы рекомендовали проект «Атомэнергомашу». Но в дивизионе не получилось использовать решения проекта. Пока у компании были нулевые финансовые результаты, мы не до конца понимали, насколько эффективна ее технология. Она ушла на рынок и заключила первый контракт с нефтяной компанией. Проект вырос, параллельно пришло время ремонта оборудования АЭМ, и услуги стартапа стали востребованными. Так спустя несколько лет после прохождения нашего акселератора стартап стал зарабатывать: сначала его годовая выручка составляла несколько десятков миллионов руб¬лей, а сейчас, с учетом синергии с нами, может вырасти до сотен миллионов.
– Какие подходы и методологии вы применяете в «Иннохабе» при работе со стартапами?
Их много, и все они построены на принципе гибкого управления проектами. Ко всем нашим активностям мы применяем системный подход и приемы Lean-философии — бережливого мышления и производства, — позволяющие экономить ресурсы и получать лучшие результаты. Поэтому в акселераторе мы внедрили методологию Lean startup: с помощью кастдева — исследований в формате глубинных интервью — определяем потребности заказчиков; посредством методики HADI (Hypothesis, Action, Data, Insights) формируем гипотезы, проверяем их, делаем выводы, меняем или улучшаем продукт.
В трекинге, при написании стратегий, для построения систем продаж и маркетинговых исследований мы пользуемся методиками проектного управления: SCRUM, Kanban. Мы любим системный подход к продажам, поэтому не пренебрегаем CRM-системами и ценностным подходом. Показываем клиентам, насколько продукт или услуга им нужны.
Для того чтобы команды стартапов понимали, с чем и как им предстоит работать в акселераторе, на первом же интенсиве мы рассказываем о методологиях и подходах.
Последняя методология, которую мы доработали и внедрили, — это определение уникальных технологических компетенций. Изначально ее разработали в американской компании 3 М («Три Эм»). Эксперты компании поняли: если реализовать компетенции сотрудников, получится уникальный продукт. Но сначала эти компетенции нужно выявить, а потом понять, как и где их можно использовать.
Мы опробовали эту методологию еще в 2016 году, но безрезультатно. Вернулись к ней в конце 2022 года, анализируя проблемы, с которыми сталкивались наши предприятия. Поняли, что в методологии есть два узких места. Первое — сложно быстро и качественно научить людей выявлять собственные компетенции. Второе — бывает, что специалисту, особенно работающему на закрытом предприятии и не имеющему доступа к информации, нелегко найти новые области применения продукта. Гораздо проще этим заниматься специально обученным людям. Теперь специалисты «Иннохаба» ищут компетенции и возможности расширить их применение. В таком виде методология работает.
В 2023 году мы осуществили пилотный проект с одним из предприятий ядерно-¬оружейного комплекса. В текущем году завершим подобные еще на трех. Сейчас ведем с двумя дивизионами переговоры об анализе уникальных технологических компетенций. Видим в этом большой потенциал: поняв эти компетенции, можно кратно увеличить выручку предприятия.
– Расскажите, пожалуйста, об Акселераторе 2.0, стартовавшем в мае 2023 года. Чем он отличается от предыдущей версии?
Когда мы начинали строить первый акселератор, в России еще не существовало корпоративных акселераторов. Мы решили обобщить опыт российских и зарубежных коллег. Общались с General Electric о системе Fastwork, вели переговоры с компанией 3 М, смотрели, чем занимаются Фонд развития интернет-¬инициатив, «Сколково». В итоге целью первого акселератора стало строительство механизма, способного быстро проверять стартапы на бизнес-¬живучесть.
Проведя 11 циклов акселерации, мы увидели, что для внутренних сотрудников это еще и хорошая программа повышения квалификации. За четыре года мы вырастили пять серийных корпоративных предпринимателей. Это люди, не боящиеся работать с проектами новых бизнесов и умеющие определять, «выстрелит» бизнес-¬проект или нет.
Мы поняли, что, кроме проверки проектов, можем ввести в программу больше ценностей. Например, развивать команды, чтобы они могли без нашей помощи быстро отсеивать проекты у себя на предприятии. Или выявлять потенциал внешних команд: допустим, есть неудачный проект, но над ним работает хорошая команда. Почему бы не предложить ей реализацию совместного проекта в рамках госкорпорации?
Акселератор 2.0 поставил на одну ступень бизнес-¬результат и человеческий ресурс — развитие людей, их компетенций. Наша программа помогает сотрудникам проявить себя, а топ-менеджерам — увидеть сильных сотрудников без фильтра среднего менеджмента.
– Какие проекты сейчас в портфеле «Иннохаба»? Расскажите, пожалуйста, о самых интересных.
Сейчас в нашем инвестиционном портфеле 10 проектов. Большая часть из них внешние. В нашем портфеле заложена очень высокая норма рентабельности — мы всегда хотели работать с высокоперспективными стартапами. До конца 2023 года внутренним проектам было неинтересно входить в наш инвестпортфель, потому что они могли получить финансирование у себя на предприятии, на своих ОПИР.
С конца 2023 года стали появляться запросы от внутренних проектов, и сейчас в нашем пайплайне их два. Внутренние проекты к нам приходят по нескольким причинам. Первая — "тренировка" для участия в корпоративных конкурсах на финансирование. Как говорят коллеги, «если мы пройдем ваш отбор, тогда точно пройдем и ОПИР». Вторая — наша высокая скорость принятия решения о выделении средств. Третья — помощь в привлечении грантов и софинансирования: у нас коэффициент потраченных денег к привлеченным примерно один к двум.
Один из самых ярких проектов появился в нашем портфеле в прошлом году. К нам пришли бизнес--заказчик вместе с бывшим дистрибьютором продукции; они спросили, можно ли в рамках госкорпорации создать продукт, который раньше на российский рынок поставляла компания 3 М. В итоге коллеги создали улучшенный аналог, в частности, увеличили диапазон температуры применения, что важно для северных территорий. Так формат импортозамещения трансформировался в «импортоопережение». Это интересный проект, несмотря на условно невысокий экономический потенциал (выручка до полумиллиарда руб¬лей). В 2023 году «Иннохаб» помог коллегам привлечь грантовое финансирование, в 2024 году запланирован этап инвестиционного финансирования. Сейчас идет фаза НИОКР.
Другой интересный пример — калужская компания «ОРКОР"и ее собственная разработка проекционных пешеходных переходов «Аврора-¬V». Такие переходы заметны в любую погоду с расстояния более 150 метров, повышают безопасность, снижают количество ДТП. Раньше оборудование такого рода поставляли из Китая. Но китайские проекторы нужно обслуживать: три раза в месяц подгонять вышку, настраивать фокусировку, протирать объективы. А в ОРКОР создали проектор, расходы на эксплуатацию которого в четыре раза ниже, чем для китайского аналога.
В 2022 году выручка компании не превышала 10 млн руб. В 2023 году, когда ребята пришли к нам за экспертизой и помощью в продвижении, она выросла до 80 млн руб. В 2024 году, по пессимистичному сценарию, выручка увеличится в два раза, по оптимистичному — в пять; и в этом случае «ОРКОР» станет нам стратегически интересен, потому что на базе этого решения можно будет усовершенствовать продукты Росатома, связанные с «умным городом». Мы будем рекомендовать их стратинвестору и бизнес-¬заказчику.
– Каковы цели «Иннохаба» на 2024 год и на среднесрочную перспективу?
Мы сформулировали свою миссию: стать фермой «носорогов». «Носороги» — это реальные, в отличие от «единорогов», российские стартапы, с выручкой в миллиард руб¬лей и более. Мы хотим их выращивать.
В 2024 году продолжим работать над поиском уникальных технологических компетенций. Будем помогать дивизионам развивать инновации, в том числе в технологическом брокерстве. Также ведем переговоры с коллегами из азиатских стран о реализации их технологий в России.
Нарастим работу с регионами. Для нас это важно — мы видим потребности и возможности регионов и понимаем, где найти синергетический эффект для госкорпорации.
Будем и дальше сопровождать проекты, помогать в осуществлении стратегических программ госкорпорации. Взаимодействуем с рядом дивизионов по маркетингу, реализации конкретных инвестпроектов.
Мы не собираемся менять миссию и цели, но всегда готовы к новым вызовам.
Беседовала Галина Федорова. Фото: «Иннохаб»
