Статья о системе управления операционной деятельностью компании из нового номера альманаха «Управление производством».
Автор: Евгений Басс, руководитель программ Центра развития системы управления операционной деятельностью
В основе эффективного бизнеса лежит использование не только технологических, но и управленческих инноваций, и обеспечить это возможно через создание цельной производственной системы, позволяющей интегрировать процессы, стандарты, управленческие практики в единую внутреннюю «экосистему» и вывести компанию на качественно новый уровень эффективности. В компании «Газпром нефть» таковой стала система управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон». О подходах к оценке ее практик и инструментария рассказывает руководитель программ Центра развития системы управления операционной деятельностью Евгений Басс.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Система управления операционной деятельностью «Газпром нефти» (СУОД) объединяет в себе 12 функциональных элементов, охватывающих все направления операционной деятельности компании, таких как, например: лидерство и культура, надежность, производственные процессы, управление рисками и изменениями, управление эффективностью и непрерывное совершенствование. Целью развития системы управления операционной деятельностью является обеспечение максимальной операционной эффективности компании за счет надежности и безопасности операционной деятельности и вовлечения всех сотрудников в культуру непрерывных улучшений.
Результатом развития СУОД является раскрытие потенциала компании в каждом элементе, выраженного в том числе в росте финансовых показателей (EBITDA – показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации; FCF – свободный денежный поток; ROACE – показатель рентабельности капитала).
По каждому из двенадцати элементов в кодексе СУОД изложены требования, определяющие, как должны быть организованы производственные процессы, оформлены процедуры, как на практике необходимо исполнять стандарты и какой должна быть производственная культура, чтобы система работала.
Любая система должна развиваться и совершенствоваться, а значит, в нее должен быть встроен инструмент оценки ее эффективности для выявления проблем и потерь, а также новых возможностей.
Оценка эффективности любых проводимых мероприятий строится на сравнении «До-После», для чего фиксируется текущее состояние ключевых показателей (КП) процесса до реализации мероприятия и их изменение по результатам мониторинга реализации мероприятия. Это относится как к количественным (в натуральных показателях и денежном эквиваленте), так и к качественным показателям (время, трудозатраты и т.д.). Для этого необходимо иметь прозрачную и достоверную систему фиксации и отслеживания динамики ключевых показателей, в т.ч. через различные информационные системы.
Система ключевых показателей в «Газпром нефти» построена на принципе каскадирования стратегических целей компании через все уровни управления (ТОП-менеджмент и руководители среднего звена) до сотрудников линейных подразделений. Для обеспечения неразрывности цепочки используются такие инструменты, как «дерево» и «каскад» ключевых показателей по отдельным функциям и подразделениям.
Под «деревом» КП мы подразумеваем выстроенную взаимосвязь (как вертикальную, так и горизонтальную) всех ключевых показателей по всем направлениям деятельности Компании. Базой служат утвержденные стратегические ориентиры. «Дерево» обновляется по мере необходимости, обычно не чаще одного раза в 3 года. На его основе ТОП-менеджмент определяет, какие показатели будут иметь наибольшее значение в краткосрочной (годовой) перспективе, и используют их в качестве показателей для премирования (сквозного – от ТОП-руководителей до сотрудников линейных подразделений) – это и называется «каскадом» КП.
Основными источниками данных для определения ключевых показателей по процессам производства, их целевых значений и мониторинга являются системы типа СУУТП (Системы усовершенствованного управления технологическим процессом), АСУ ТП (Автоматизированная система управления технологическим процессом), PI (Plant Information System, комплекс программного обеспечения, обеспечивающий управление данными, включая сбор, хранение, обработку и их представление по компании, предприятиям и отдельным процессам) и прочие.
Внедряются различные цифровые платформы и инструменты, например цифровые двойники (виртуальные копии объектов, систем, процессов, позволяющие более эффективно контролировать работу объектов, выявлять потенциальные неисправности и принимать более обоснованные решения). Также активно используются ERP-системы по коммерческому, бухгалтерскому и управленческому учету. Ручной фиксации данных на бумажных носителях практически не осталось. Например, на технологических объектах практически полностью осуществлен переход на электронный журнал событий, заменивший бумажный аналог. Для этого, среди прочего, используются мобильные обходчики – приложения для снятия показаний приборов учета с помощью мобильных устройств, что заметно сокращает неоправданные издержки в работе контролеров и повышает достоверность информации и скорость ее передачи. В части работы со складской логистикой активно применяются так называемые «цифровые склады» на основе WMS – программного решения по управлению складами.
Даже в поддерживающих бизнес-процессах мы уже не имеем необходимости в ручном хронометраже, т.к. большинство операций проходит в различных информационных системах, где можно отследить весь жизненный путь любого «артефакта» или задачи.
Выстраивание СУОД требовало изменения подхода к процессам управления. Так, в 2017 году «Газпром нефть» начала внедрять практики регулярного менеджмента (ПРМ) – своего рода единый язык коммуникации, предполагающий значительную упорядоченность всех процессов и отношений, от деловой коммуникации до планирования или управления ресурсами. Он позволяет сделать ежедневную рутинную работу руководителя более эффективной. Простые алгоритмы и принципы описывают проведение совещаний и планерок, взаимодействие с коллегами, подходы к выявлению и решению проблем и многое другое. Применяя эти практики, руководитель развивает собственные лидерские компетенции, а значит, повышает свою ценность для компании.
Любые инструменты развития СУОД направлены на реализацию потенциала компании, и ПРМ не являются исключением. Их эффективность измеряется точно также, как и по другим мероприятиям, – через количество и результаты решенных проблем, выявленных в рамках линейных обходов и обсуждений эффективности, сокращение времени и трудозатрат на проведение совещаний, повышение производительности сотрудников по результатам обратной связи и т.д.
Уровень приживаемости ПРМ в операционной деятельности оценивается через специально разработанные процедуры самооценки руководителей с использованием утвержденных чек-листов. По результатам самооценки проводятся круглые столы, на которых определяются зоны для дальнейшего развития, изучаются успешные практики и формируются мероприятия по повышению эффективности применения ПРМ. В конечном итоге показателем успешности внедрения практик является динамика изменений социально-психологического климата в подразделениях, вовлеченности сотрудников, показателей промышленной безопасности и экономической эффективности.
Оценке поддается любой инструмент, любая практика, даже если порой экономический эффект мероприятий неочевиден. Разница лишь в возможностях фиксации результатов его применения. В некоторых случаях это сделать проще, например, если сокращается время протекания процесса или частота возникновения дефектов, в других – результат применения инструмента на одном процессе может иметь опосредованный эффект на других. Например, если мы говорим про 5С: применение принципа сортировки на технологических процессах позволяет определить товарно-материальные ценности (ТМЦ), которые не используются в операционной деятельности. Данные ТМЦ могут быть переданы другим подразделениям, которым они требуются, тем самым сократив затраты на закупку новых аналогичных ТМЦ. Либо возможна реализация таких ТМЦ внешним покупателям, что напрямую влияет на показатели повышения доходов.
Также организация работы по принципам 5С позволяет сокращать время на выполнение ключевых операций, например, плановых ремонтов, за счет сокращения времени на поиск и доставку необходимых инструментов и материалов. Чем меньше потерь времени в связи с ремонтом – тем больше времени на выработку целевой продукции и увеличение объемов отгрузки. А это также напрямую увеличивает выручку. Аналогичные примеры можно привести при использовании стандартных операционных процедур, инструментов визуального управления и т.д.
Для оценки эффективности систем подачи предложений по улучшениям используются стандартные ключевые показатели, а именно: коэффициент вовлеченности (количество уникальных авторов, подавших в течение года минимум одну идею), качество подаваемых идей (соотношение принятых идей к поданным), скорость рассмотрения и реализации идей, доля идей с экономическим эффектом и его сумма.
При этом для нас не менее важным является тиражирование успешно реализованных идей в качестве лучших практик. Для этого у нас функционирует отдельный процесс со своими ключевыми показателями, важнейшим из которых является экономический эффект от тиража и стандартизации успешных решений.
Повторюсь, все зависит от возможностей по фиксации результатов применения инструментов. Научившись отслеживать как прямые, как и косвенные эффекты проводимых мероприятий, вы сможете обеспечить качественный мониторинг и непрерывное совершенствование производственной системы вашей компании.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
